Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém - quản lý nhân sự

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Quản lý sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở thành một thực tế phổ biến ở nhiều doanh nghiệp. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% công ty dự kiến sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của doanh nghiệp. Theo các công ty chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân lực, dịch vụ outsourcing và trên thế giới có hơn 2/3 công ty đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở doanh nghiệp nào cũng vậy, không phải tất cả các bộ phận, phòng ban đều mang lại lợi nhuận, tuy nhiên tất cả các bộ phận đều tạo nên chi phí, ít nhất cũng là   lương   cho nhân viên. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những bộ phận sinh lợi tiềm năng (tức là bộ phận có doanh thu vượt mức chi phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cần thiết để duy trì hoạt động của công ty). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trung tâm lợi nhuận”, còn bộ phận kia là “trung tâm chi phí”.

Thông thường, “trung tâm chi phí” bao gồm: bộ phận quản trị kinh doanh, bảo vệ, bộ phận tiếp thị, phòng kế toán, bộ phận công nghệ thông tin…; còn “trung tâm lợi nhuận” sẽ gồm có bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trung tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của công ty, thì các “trung tâm chi phí” lại hình thành theo mức độ cần thiết. Trên thực tế thật khó hình dung chức năng của một công ty dưới dạng “Trở thành công ty tư vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dù bất kỳ công ty nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với doanh nghiệp, trung tâm lợi nhuận là bộ phận cần được chăm sóc nhiều hơn cả với mục tiêu biến nó trở thành trung tâm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trung tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi ngược lại với chức năng, nhiệm vụ của công ty. Như vậy, chỉ còn lại trung tâm chi phí có thể được xem xét để “gửi gắm” cho các đơn vị dịch vụ outsourcing. Tuy nhiên, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm chi phí để duy trì bộ phận này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số chủ yếu của những bộ phận đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công việc, đảm bảo mức độ bí mật cần thiết… Các chỉ số này có thể thay đổi phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều công ty lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí mật kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của công ty vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và đánh giá xác suất xảy ra việc thất thoát thông tin.

Bạn cần phải xem xét khả năng rò rỉ thông tin và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các nhân viên biên chế trong công ty bạn.

Chúng ta biết rằng danh tiếng là thứ tài sản quan trọng nhất đối với những công ty cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các công ty outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Vì thế, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn công ty có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những công ty nhỏ hơn để tiết kiệm chi phí.

Chất lượng công việc thực hiện cũng liên quan đến thâm niên của công ty outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các công ty được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối hợp tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả thực hiện công việc không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nếu trong hợp đồng không có quy định khác, thì công ty outsourcing sẽ phải chịu các chi phí để khắc phục các thiếu sót. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính nhân viên của bạn tiến hành, việc sửa chữa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều chi phí phát sinh.

Ngoài ra, hợp đồng thuê dịch vụ của các công ty outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những ảnh hưởng của “nhân tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn thành công việc, bởi vì ngay cả những nhân viên tích cực, có trách nhiệm nhất cũng có thể bị ốm hoặc đơn giản là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan trọng hơn.

Sự lựa chọn có lợi cho outsourcing

Sau khi đánh giá những rủi ro liên quan trước hết đến khả năng rò rỉ thông tin, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công việc cụ thể nào đó, đồng thời cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là tạm thời.

Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy đánh giá những chi phí cần thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có thực sự có lợi hơn sử dụng nhân viên của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh chi phí cho nhân viên và chi phí cho những đơn vị dịch vụ bên ngoài:

D = X*(Z+K)/T-A*Kp

Trong đó:

X- chi phí lao động dự kiến cho mỗi giờ

Z- mức tiền lương hàng tháng

K- mức chi phí gián tiếp cho nhân viên (trợ cấp xã hội, y tế ...)

T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ

A- giá cả dịch vụ outsourcing

Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho công ty dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công việc của nhân viên, ví dụ công việc của nhân viên quản lý hệ thống mạng, thì công thức trên được đơn giản hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng nhân viên chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công việc giao cho outsourcing có thể thay đổi theo thời gian, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, tuy nhiên, khi khối lượng công việc càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm chi phí luôn là một vũ khí hữu hiệu để doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các công ty hạ thấp chi phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các công ty nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn