Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

Kỹ năng quản trị thời gian là đề nghị cơ bản của nhà phỏng vấn đối với ứng viên. Sử dụng thời gian một cách hiệu quả giúp người cần lao giảm đi sự găng tay và làm việc tốt hơn.

Quản trị thời gian có nghĩa là kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời kì và đưa ra những quyết định sáng láng về việc sử dụng nó. Tuy nhiên có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời kì mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công tác và than phiền rằng mình có quá ít thời gian để thực hiện các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản trị thời kì cho mình và gia tăng hiệu suất lao động:

1. Phân chia công tác

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt sức. Phân chia công tác là cách thức hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá tải. Ở vị trí là nhà quản trị việc làm này không đồng nghĩa với sự lẩn tránh trách nhiệm. Bạn có thể sử dụng các phương pháp ủy quyền để bàn giao công việc cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự giúp đỡ của đồng nghiệp sẽ góp phần đảm bảo cho kết quả hoạt động của tập thể được trở nên tốt hơn.



2. Lên lịch trình làm việc

Trước khi bắt đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công tác quan trọng, cần thiết, cần giải quyết ngay. Xếp đặt các công việc theo chừng độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng tổn phí thời gian, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công tác cần làm và lịch trình cụ thể góp phần giúp cho tăng cường khả năng cân bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm tác động đến năng suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng phí thời kì và năng lượng cấp thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự bít tất tay

Stress thường xảy ra khi bạn ưng ý làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là cơ thể, tinh thần khởi đầu cảm thấy mệt mỏi, năng suất làm việc giảm sút. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy chia sẻ khó khăn trong công việc mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời gian cho thư giãn cho bản thân bằng cách ngơi nghỉ, nói chuyện với bạn bè hay đọc cuốn sách ưa thích.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn thành. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người lao động cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với yêu cầu. Cách làm này tạo cho bản thân thời cơ thử thách, thử sức trước áp lực công việc và thời gian. Khi đẵ vượt qua được thử thách, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hầu hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Ngoài ra, sự thật là bạn chỉ có thể có hiệu suất làm việc tốt nhất khi tập hợp vào công việc. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở hiệu suất cần lao và làm giảm thiểu kĩ năng quản trị thời kì.

7. Bắt đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều thói quen giống nhau. Họ khởi đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở thành minh mẫn. Thành ra, những kế hoạch, dự kiến trong cả một ngày được lập ra trong thời khắc đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều bao tay, áp lực khiến bạn mệt mỏi và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá tải, hãy dành khoảng 10 – 15 để nghỉ ngơi. Đứng dậy đi bộ, nghe một đôi bản nhạc hoặc nhắm mắt nghỉ ngơi và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự từ chối nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá tải với số lượng công tác ngày nay. Hãy nhìn vào danh sách những công việc cần hoàn tất trong ngày và hiểu thêm về tính cần kíp của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)

Cách viết cv bằng văn bản liệu đã “lỗi thời”?

Một trong những điều quan yếu giúp bạn gây ấn tượng với nhà phỏng vấn khi đi ứng tuyển chính là cách viết CV.

Nhiều năm nay, CV thường được các ứng viên diễn đạt qua văn bản rồi gửi cho nhà tuyển dụng. Đó đã trở nên cách làm cổ điển cho các người tìm việc khi đi ứng tuyển. Thế nhưng hiện thời, với sự phát triển của công nghệ thông tin, bạn có vô kể sự chọn lựa để biểu lộ CV của mình một các hiệu quả, ấn tượng và không giống bất kì ai khác.

Hãy cùng Câu lạc bộ nguồn nhân lực ngắm nghía một số phong cách CV mới nổi ở các nước phương Tây nhé!

1. Infographic
Nếu bạn muốn trình bày CV của mình đầy đủ chi tiết cơ mà ấn tượng thì infographic là một tuyển lựa không hề tồi. Những công cụ như visual.Ly, easel.Ly….Rất phổ biến để làm infographic có đầy đủ thông tin cá nhân, kinh nghiệm làm việc và những kĩ năng mà bạn có.

2. Kể câu chuyện của bạn
Cách rất hay cho những người tìm việc dùng cách viết CV online. Storify là một web app cho phép bạn lấy thông tin từ bất kì website nào và thêm vào “câu chuyện” của bạn, lưu câu chuyện đó lại, và bạn có thể san sẻ câu chuyện ấy cho cả thế giới.

3. Làm một bài thuyết trình kiểu mới
Prezi sẽ là cánh tay đắc lực giúp bạn làm điều này. Không giống như Power Point, với Prezi bạn có thể sắp đặt mọi thứ trong bài thuyết trình trên một phông nền và sau đó zoom vào để có thể thấy được từng chi tiết. Hơn thế nữa, Prezi còn cho phép bạn làm video và thu thanh ngay trên cùng 1 phông nền đó, khiến bài giới thiệu của bạn như một trải nghiệm sống động với cả âm thanh, hình ảnh mà vân rất chi tiết.

4. Dùng timeline – một cách viết CV độc đáo.
Nếu bạn muốn thể hiện về cả một quá trình từng bước, từng bước đã diễn ra như thế nào để bạn có được ngày hôm nay thì việc dùng timeline là một ý tưởng không tồi. Với phần mềm Tiki Toki, bạn có thể dùng hình ảnh, văn bản hay video để miêu tả cả một quá trình bạn đã trải qua, người xem, tất nhiên, cũng như đang bước đi cùng bạn, nhờ vào timeline đó

Hrc-ftu.Org

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công

Sưu tầm: thư ứng tuyển viết tay

Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công

Một năm nữa lại sắp qua đi. Cuối năm luôn là thời gian bận rộn nhất của dân   viên chức   , cũng là thời khắc hồ hết các đơn vị đều phải xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm mới đang đến gần. Ngoài ra, bên cạnh những kế hoạch này, Cả nhà đừng quên làm kế hoạch cho chính cá nhân của mình nhé!
Bản kế hoạch nghề nghiệp chính là “vũ khí” giúp bạn trở nên chủ nhân của ngày mai chính mình. Duyệt y việc đánh giá thị hiếu, sự mê say, kỹ năng, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, bản kế hoạch này sẽ chỉ cho bạn thấy con đường tối ưu nhất để đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong mai sau. Dưới đây là bảy  điều bạn có thể làm ngay cho năm 2014 của mình, bạn có thể phát động từ hiện nay.

1.Kiểm tra bản thân.

Các câu hỏi tự kiểm tra (self-assessment) sẽ giúp bạn tự hiểu mình hơn.  Hình thức những câu hỏi này rất đa dạng, nhưng tựu trung chia làm bốn nhóm:
  •   điểm hay
  + Bạn làm tốt việc gì?
  + Bạn có những kỹ năng gì?
  + Tính cách nào của bạn nổi trội nhất?
  •   Điểm yếu
  + Bạn không thích loại công việc nào?
  + Những kỹ năng nào bạn không giỏi?
  + Bạn có những hạn chế gì
  •   Cần cải thiện:
  + Bạn muốn học thêm những kiến thức gì? (chuyên ngành, khuynh hướng mới…)
  + Cần rèn luyện them những kỹ năng gì?
  •   say mê     
  + Bạn thích làm công việc gì? (gặp gỡ nhiều người, làm việc với các con số,  
  + Điều gì làm cho công tác của bạn có ý nghĩa? (Tiền   lương   , thăng tiến, thời cơ )

2.Thiết lập mục tiêu.

   Hãy tạo ra một điểm mốc để có thân xác định ngày nay bạn đang ở đâu và muốn mình đạt được gì vào thời khắc này năm tới. Từ đó xác định mục tiêu nghề nghiệp (ngắn hạn và dài hạn) trong công tác bạn mong muốn, nhưng chú ý là những mục tiêu này cần thích hợp với cả thị hiếu, niềm ham và năng lực của bạn. Đừng quên là bạn chỉ có thể đạt được thành công thật sự trong công việc nếu được làm đúng công việc mình yêu thích và có khả năng làm tốt. Lưu ý nếu bạn đặt mục tiêu quá cao, không mang tính thực tế và lạc quan thái quá thì bạn sẽ chẳng thể nào đạt được. Không nên quá tham vọng, hãy thật thực tế!

3. Viết ra giấy.

   Đơn giản nhất nhưng hiệu quả nhất hãy viết ra những mục tiêu thật cụ thể và khả thi mà bạn nghĩ mình có thể thực hiện được. Xây dựng lộ trình thực hiện và dán chúng lên bàn, tường hoặc chỗ nào bạn luôn nhìn thấy nó.

4.Lập mưu hoạch hành động.

   Bạn đã từng nghe câu: “If you fail to plan, you plan to fail” (Nếu không hoạch định công tác trước, bạn sẽ chuốc lấy thất bại) chưa? Rõ ràng, khi có một bản kế hoạch nghề nghiệp trong tay, bạn sẽ nhìn thấy rõ các mục tiêu và hành động cần thực hiện để tự quyết mai sau sự nghiệp của mình. Bởi thế hãy  lên kế hoạch cho các mục tiêu của bạn, nếu thiếu bước này thì hầu hết các mục tiêu của bạn đều không thể thực hành được.

5.Linh động.

   Không phải lúc nào mọi việc cũng suôn sẽ như trong kế hoạch, do đó cần phải linh động, nếu quá cứng nhắc bạn sẽ dễ dàng bị thất bại khi gặp khó khăn ngoài dự trù. Do đó khi lên kế hoạch cho các mục tiêu bạn nên cố gắng liệt kê các khó khăn và thách thức mà bạn có thể sẽ gặp phải. Lập một số phương án ngừa để đối phó với những cảnh huống bất thần.

6.Rà soát kế hoạch.

   Bạn sẽ không biết là bạn đã làm được đến đâu, được bao nhiêu phần của mục tiêu cho nên bạn cần phải xem xét lại mục đích và thành tựu của mình thường xuyên để xem mình đã làm đến mức nào rồi và liệu có hoàn thành được mục tiêu của mình đúng hạn hay không. Cách tốt nhất để bạn không xa vắng và bỏ quên các kế hoạch của mình là bạn phải tự tạo ra các hệ thống nhắc nhở từ những cái đơn giản nhất.

7.Tự thưởng cho mình.

   Hãy tự thưởng cho mình khi thành công một công việc nào đó. Một món quà, một cuộc dã ngoại, một chầu bia, một chầu café… với bạn bè để san sớt những kinh nghiệm của mình… Điều này giúp bạn có thêm động lực để tiếp tục thực hành các mục đích còn lại của mình. Tuy nhiên chỉ nên vận dụng với những công việc mà bạn phải khá nặng nhọc mới có được nó.

Hãy bắt đầu hội tụ vào những công việc mà bạn thật sự muốn làm và sẵn sàng cam kết với chính mình để thực hiện nó.

Chúc bạn trong năm 2014 này sẽ gặt hái được nhiều thành công khi áp dụng 8 nguyên tắc này!

Nhóm tin tức EduViet

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Tri thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

Tri thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục đích của một tổ chức.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm bợ dịch là nguyên tố thành công chính yếu).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (nhất thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ quát trong việc thiết kế các mục tiêu thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục đích của tổ chức.

   CSF thường trình bày đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có tác động cốt tử đến việc đạt được mục đích của tổ chức.

   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ miêu tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

   Sứ mệnh / tầm nhìn: trình bày lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục đích chiến lược: Các cảnh huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải chiến đấu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần hội tụ để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tách SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực then chốt, chuỗi giá trị,…

   mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được biểu lộ ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định nghĩa vụ thực hành và phương pháp đo lường. Vì lẽ đó, các mục đích chiến lược được phân tách để xác định các "nguyên tố” liên quan đến việc các mục đích này có đạt được hay không. Những "yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tiễn, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Ngoại giả, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Định nghĩa CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống trật tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những nhân tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ thông bởi Jack F. Rockart của trường quản lý Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]

Theo Rockart, có 4 loại căn bản về CSFs "yếu tố thành công chính yếu":
   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   thời gian.

Tất nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Ngoài ra, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn cùng hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công tác hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu kết liên.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập kết các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoài ra, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục đích cho mỗi góc cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "nhân tố”, có nhẽ từ 3-5 là thích hợp, tương tác cốt tử đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "nhân tố” (không có sự tụ họp và rất khó xác định nghĩa vụ). Trái lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục tiêu chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là chẳng thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng phương tiện phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn liên lạc (traffic light system) hoặc các dụng cụ na ná. Điều chủ chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ trong tổ chức và bảo đảm khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu giải đáp đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan yếu là phê chuẩn việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nguyên tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ khôn xiết tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Cơ quan chuyên chở đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã chẳng thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không đeo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là phương pháp tốt nhất để làm nản chí những người tham gia. Bên cạnh đó, quá trình học tập của tổ chức duyệt việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này đề xuất quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ thông để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có liên quan trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước khai triển CSF & KPI.
   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục đích chiến lược
   phân tách từng mục đích – Các yếu tố (CSF) nào thúc đẩy đến mục đích
   Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
   Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách ngày nay để thực hiện.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức thị nó không được biểu hiện bằng công ty tiền tệ)
[2.] Được đo lường rất thường xuyên (tỉ dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)
[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)
[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi viên chức
[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (tỉ dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cấp thiết)
[6.] Có những thúc đẩy rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nhân tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều góc cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)
[7.] Chúng cần được thực hành các hành động phù hợp (tỉ dụ: cần được thử nghiệm để bảo đảm chúng có ảnh hưởng hăng hái vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt doanh nghiệp tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm tương tác việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho cơ quan).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không ứng dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề then chốt của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng ngày nay hoặc hướng (vào) ngày mai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tụ tập vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý mới rồi. Những chỉ số này chẳng thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]
Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho viên chức tương tác nhằm bảo đảm thực hành các hành động khắc phục – phòng ngừa ăn nhập cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hành. Tỉ dụ như KPI về việc thông tin trường hợp tàu bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập kết vào việc làm thế nào lấy lại những giây phút lãng phí tổn do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời kì chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào nghĩa vụ của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "vì sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản trị – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có ảnh hưởng lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều góc cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản trị và nhân sự cùng tụ tập vào KPI, tức là tụ hợp vào tất cả các mục đích cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu góc cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở nên một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để bảo đảm rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm hay của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để kết liên các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người tôi đòi tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được coi xét thường xuyên.

   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc kiểm tra thấp các "nhân tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hành

Kienthucchung.Blogspot.Com

Nhân lực ngành Than: Đãi ngộ tốt nhưng…

bây giờ, thợ lò bỏ việc và kế hoạch tuyển sinh vật học nghề mỏ hầm lò không đạt kế hoạch đã trở nên đáng báo động về tình trạng thiếu nhân lực, mặc dù chế độ đãi ngộ không tồi.

Chiếc xe chạy trên con đường vòng vo giữa núi rừng Bảo Đài (TP. Uông Bí, Quảng Ninh) đưa chúng tôi về mỏ than Nam Mẫu (thuộc đơn vị Than Nam Mẫu, Tập đoàn Công nghiệp Than, Khoáng sản Việt Nam - TKV).

Chỉ vào rừng keo xanh ngắt dọc hai bên đường, Trưởng phòng An toàn đơn vị Than Nam Mẫu Nguyễn Văn Năng giới thiệu: Keo ở đây đều được trồng theo chương trình phủ xanh và trồng rừng trên các bãi thải mỏ, vừa để bình phục môi trường, vừa tạo nguồn cung gỗ trụ mỏ, tăng độ che phủ của cây xanh trên địa bàn, góp phần cải tạo môi trường. Rồi chỉ vào chiếc xe buýt 54 chỗ chạy phía trước, anh Năng “quảng cáo”: Kia là xe chất lượng cao đón đưa công nhân của đơn vị. “Xe máy lạnh, xe không mát là anh em không chịu lên”, anh Năng dí dỏm.



Tiếp tục cuộc hành trình, nơi chúng tôi đến trước hết là khu tắm giặt sấy của thợ mỏ. Anh Nguyễn Văn Trình (người Uông Bí), đã 15 năm làm thợ lò, nói trước đây, mỗi khi hết ca là thợ lò tự về nhà, xống áo mặt mũi nhem nhuốc toàn bụi than. Còn hiện nay, chẳng những được tắm giặt luôn tại mỏ, áo xống của thợ lò cũng được công ty cho người giặt cẩn thận, xếp sẵn vào tủ cá nhân cùng các đồ vật khác như ủng, mũ bảo hộ, đèn chiếu sáng. Mỗi ngày đến mỏ để khởi đầu công tác mới, mọi thứ đã được chuẩn bị sẵn sàng, có thể khởi đầu ngay công việc.

Tại khu nhà ăn tập thể, anh Lê Văn Cương (quê Đông Triều, Quảng Ninh), hồ hởi nói: Sau mỗi ca làm việc khó nhọc, mơ ước của thợ lò chỉ giản đơn là được “chén” một bữa cường thịnh soạn. Các món ăn tại đây rất phong phú, đủ cả thịt, cá, tôm... Lại rất “vừa miệng” và được tự chọn, mùa hè mát lạnh do có điều hòa. Còn đến giờ nghỉ (trên khai học), sẽ có người mang bánh mỳ đến tận nơi, kèm theo là những hộp sữa tươi, thức uống có tác dụng khử độc rất tốt.

Rời Nam Mẫu, chúng tôi đến mỏ Vàng Danh (Uông Bí, thuộc doanh nghiệp cổ phần Than Vàng Danh), nơi có gần 2.500 thợ lò đang làm việc. Phó giám đốc Trịnh Văn An cho biết Vàng Danh đã xây dựng được một chế độ đãi ngộ rất ổn định và luôn có nhiều giải pháp tăng cường đãi ngộ nhằm tạo sức thu hút với nghề thợ lò.

Riêng trong năm 2013, đơn vị đài thọ 100% kinh phí tổn cho 250 học sinh học nghề mỏ; công khai các cơ chế khuyến khích lương thuởng; tạo thêm việc làm cho vợ con công nhân, khám định kỳ cho cán bộ công nhân sự toàn cơ quan 2 lần/năm… công ty còn tổ chức nhiều chương trình thiết thực khác, như thành lập “Câu lạc bộ thu nhập cao”, gồm những công nhân có thành tích cần lao xuất sắc, được hưởng mức lương cao hằng tháng, để khen thưởng và tổ chức đi chơi, tham quan trong và ngoài nước. Với Vàng Danh, thợ lò là tài sản quý giá nhất, luôn được ưu tiên số một…

Quay lại thị trấn Đông Triều, cách Uông Bí gần 30 km, chúng tôi đến mỏ mạo Khê (cơ quan Than giả mạo Khê -TKV).

Dẫn chúng tôi đi thăm khu nhà tập thể Vinh Xuân, Phó chánh văn phòng doanh nghiệp Nhữ Xuân Hinh giới thiệu: Hai khối nhà tập thể 5 tầng đã được cơ quan đưa vào sử dụng từ năm 2013, đáp ứng chỗ ở cho hàng trăm công nhân. Khu nhà thứ 3 cùng nhà ăn cũng đang được gấp rút hoàn thiện, dự định hoàn thành vào cuối năm nay, sẽ đáp ứng đầy đủ nhu cầu ăn, ở cho công nhân độc thân (chưa có hoặc xa gia đình) toàn đơn vị. Công nhân có gia đình cũng sẽ được thuê nhà sau khi khu quang Trung (khu tập thể cũ) được tu bổ hoàn tất.

Vào thăm phòng ở, chúng tôi gặp thợ lò trẻ Vũ Viết Quyền. Là người thủ đô, được Vinacomin cử đi học nước ngoài và khi vừa về nước, anh xin về giả mạo Khê. Quyền tâm tình: Khi quyết định xuống đây, tôi đã xác định phải chịu thương chịu khó, chịu khổ. Nhưng điều tôi không ngờ là điều kiện sinh hoạt cho công nhân lại được thoải mái như vậy. Cả căn phòng tập thể rộng gần 50 m2, đầy đủ giường, tủ, bàn ghế và công trình phụ chỉ có 2 người ở, trong khi tiền thuê nhà chỉ có 150.000 đồng/tháng đã bao gồm điện, nước.

Phó giám đốc đơn vị Than mạo Khê Vũ Anh Tuấn cho biết, ngoài việc ăn, ở, doanh nghiệp cũng rất chú trọng chăm lo đời sống ý thức của anh em… cơ quan có đầy đủ từ bể bơi đến sân bóng, nhà thi đấu bóng chuyền sử dụng miễn chi phí cho tất cả cán bộ công nhân sự. Tuy nhiên, các hoạt động văn nghệ cũng được tổ chức thường xuyên...

... Thế nhưng điều đáng lo là trong khoảng 3 năm trở lại đây, tình trạng thợ lò bỏ việc có thiên hướng tăng dần. Năm 2010, ngành Than cứ tuyển được 10 thợ lò thì 6 thợ bỏ việc. Con số này của năm 2011 là 7/10; năm 2012 là 8,5/10. Đến năm 2013 số giảm đã gần bằng số tuyển dụng của cả năm. Đặc biệt, tỷ lệ giảm thợ lò trẻ có độ tuổi dưới 25 là cao nhất, chiếm khoảng 45% số thợ lò giảm, trong khi đó tỷ lệ này đối với thợ lò có độ tuổi trên 35 là 8,3 - 13,8%.

Tỷ lệ giảm thợ lò có tuổi nghề dưới 5 năm cũng chiếm khoảng 65% tổng số thợ lò giảm, trong khi với thợ lò có tuổi nghề trên 10 năm chỉ xấp xỉ 15%. Thợ lò chưa có gia đình riêng cũng có tỷ lệ giảm cao hơn so với thợ lò đã có gia đình (chiếm từ khoảng 60% tổng số giảm). Phải khẳng định tình trạng thợ lò bỏ việc và không đạt kế hoạch tuyển sinh học nghề mỏ hầm lò hằng năm đã trở thành hiện tượng báo động, có thể nói là nguy cơ của ngành Than.

Chế độ đãi ngộ tốt như vậy, lương thuởng cũng không thấp (mức lương làng nhàng của thợ lò năm 2013 khoảng từ 8 đến 13 triệu đồng/tháng), vì sao số thợ lò bỏ việc vẫn tăng dần qua từng năm? Phải chăng do điều kiện làm việc quá khắc nghiệt hay tại đãi ngộ chưa đủ... Tìm hiểu vấn đề gai góc này, chúng tôi đã đi thực tại: Xin được xuống đường lò…

Theo Yến Linh/ Báo điện tử Chính phủ

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Đừng phí tổn tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Đừng phí tổn tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều Anh chị em trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với cuộc đời mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

sự thật thì điều quan trọng nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công tác mà bạn yêu thích.

Bởi vậy, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời kì ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên bắt đầu với con đường mà rất nhiều người thường tuyển lựa: Làm việc cho những cơ quan danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giảng giải cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những cơ quan công nghệ lớn nhất thế giới, còn McKinsey là công ty số 1 về tham vấn chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật lừng danh trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải nghỉ việc do một số lý do và đi tìm một công tác mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà tuyển dụng.

Vì thế, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để đảm bảo cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham dự vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và kiên cố là đóng góp của bạn chỉ là một phần khôn xiết nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá anh tài ngoài kia sẵn sàng “dancing vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời chắc chắn là KHÔNG.

Và do vậy, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ khởi đầu với những cơ quan nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đã đành bạn có thời cơ được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở thành hoàn hảo.

Đương nhiên chẳng thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các nhân sự tham vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tư vấn tới khách hàng. Mà thực tế thì việc lập mưu hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hành các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một ngân hàng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một đơn vị công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một đôi người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức hình dong của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 nhân sự, làm việc với chính phủ của hơn 10 nhà nước và thậm chí còn được bàn bạc với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm thay đổi toàn bộ cuộc thế tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 cơ quan tư vấn lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một vài chương trình MBA tăm tiếng. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc thế mình. Tôi thậm chí có thể còn lầm đường hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã đổi thay tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công việc và bản thân mình trong một tháng trước hết tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Mặc dầu đó là công tác hết sức bít tất tay, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực thụ yêu thích nó. Hiện giờ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc thế mình: trở thành một nhà buôn.

Làm việc cật sức cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo lắng về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng nhất thời trước khi bắt đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, chan chứa máu nóng cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Do vậy, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo âu, bởi ít nhất bạn đã có một mục đích rõ ràng cho cuộc thế mình cũng như cả “tá” thời cơ ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một thương buôn gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 cơ quan khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet
Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển theo mẫu có sẵn