7 phương thức khơi gợi sự nhiệt tình của nhân viên - quản lý nhân lực

7 phương thức khơi gợi sự nhiệt tình của nhân viên

Nếu bạn hỏi 10 nhân viên rằng công ty có tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và năng lực của họ có được đánh giá đúng mức không? Chắc chắn sẽ có ít nhất bốn người trả lời là “không”.

Tại sao vậy?

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thách thức không nhỏ khiến cho nhiều công ty quan tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công việc của nhân viên. Một số công ty đã tăng chi phí chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhưng việc này cũng trở thành một gánh nặng và đồng nghĩa với việc cắt giảm một số các chi phí khác, ví dụ như từ quỹ   lương   mà đáng lý để tăng lương cho người lao động.

Bên cạnh đó, sự hạn chế trong phát triển và tăng trưởng của các công ty cũng giảm cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của các nhân viên. Và những ảo tưởng trở thành các nhà quản lý của họ bị vỡ mộng vì những báo cáo liên tiếp về tình trạng tham nhũng xảy ra tràn lan ở nhiều công ty hàng đầu trên thế giới. Đó chính là nguyên nhân khiến họ cảm thấy thất vọng, cảm thấy mình chưa được đánh giá đúng mức và chưa được trả lương tương xứng với công sức đã bỏ ra.

Làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động và tích cực?

Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan trọng nên nhiều nhà lãnh đạo đã tìm về với những tiêu chuẩn và phương pháp cơ bản lâu nay đã bị lãng quên. Đó là bảy phương pháp sau:

1. Tích cực tạo ra những cơ hội   đào tạo   , nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của bạn:

Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm tăng trưởng, việc đầu tiên mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các công ty cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình.

2. Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc:

Chỉ có khoảng ba trong số mười nhân viên cảm thấy công ty mình đang áp dụng và thực hiện thành công việc liên kết tiền thưởng với kết quả họ đạt được trong công việc.

Một sinh viên đang học năm thứ nhất tại một trường đại học, trong kỳ nghỉ hè, anh ta đi làm thêm tại một cửa hàng bán lẻ. Đó là công việc đầu tiên thực sự trong cuộc đời của anh ta. Giống như những gì anh ta được học tại trường, công ty này đã áp dụng chế độ khuyến khích nhân viên ký kết càng nhiều hợp đồng với khách hàng sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết phục thành công một khách hàng ký kết hợp đồng mua hàng với công ty, anh ta sẽ nhận được 5 đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền anh ta nhận được cho mỗi một hợp đồng được ký kết lên tới 10 đô-la.

Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất hào hứng rằng: “Bố ạ, những động cơ này đã thực sự khiến cho con tích cực làm việc. Tại trường, con đã được học các động cơ là một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất chỉ dẫn, nhưng bây giờ con mới thực sự tận mắt chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.&Rdquo; Anh ta còn nói thêm rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức dậy, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào để có thể tạo ra được nhiều hợp đồng bán hàng”.

3. Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc:

Một trong những lý do khiến nhân viên của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc.

Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng nhân viên phải biết cách thực thi công việc thế nào là tốt và thế nào là không tốt. Nên biết rằng nếu bạn không đưa ra được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng như tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch, nhân viên của bạn sẽ không có động lực hoàn thành tốt công việc.

4. Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực cuủa họ:

Một phần ba số nhân viên không cảm nhận thấy họ đã được sử dụng hết những khả năng và năng lực mà họ có. Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối với các nhân viên. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc.

Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, bạn hãy hỏi xem họ thích làm việc gì, sau đó tạo cơ hội cho họ thể hiện và áp dụng các khả năng mà họ có.

5. Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của bạn:

Một phần ba số nhân viên không cảm thấy họ có quyền đưa ra các quyết định mà họ cho là cần thiết để làm tốt công việc của mình. Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên và tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt, thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là rất tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng.

Để làm giàu có và phong phú công việc, hãy tạo ra những thách thức, cho nhân viên quyền tự chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực thi công việc của họ.

Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và đang là một xu hướng mới trong việc lãnh đạo các doanh nghiệp hiện nay.

6. Giúp cho nhân viên tin tưởng rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng:

Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Bạn nên nhớ rằng, thành công là một trong những động lực rất quan trọng khiến cho nhân viên của bạn làm việc tích cực và hăng hái. Thông thường, thành công lại làm nảy sinh ra nhiều thành công liên tiếp sau đó. Và những nhân viên của bạn, chắc chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ phận luôn gặt hái được nhiều thành công.

Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại nhiều hơn là thành công. Bạn nên chia sẻ những thông tin tốt lành và cám ơn nhân viên về những đóng góp của họ đối với sự thành công của công ty.

7. Hãy giúp nhân viên của bạn nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và hữu ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một công việc để làm.

Có ba người lái xe cần tìm việc làm. Nhà   tuyển dụng   đã đưa họ đến trước một chiếc ô-tô tải sắp chuyển động, có chất một số thùng hàng trên xe. Người đầu tiên được hỏi: “Thử đoán xem bạn sẽ làm gì và đi đâu với chiếc ô-tô tải này?”. Anh ta trả lời ngay rằng: “Tôi không quan tâm đến việc tôi sẽ làm gì và đi đâu. Tôi chỉ biết là tôi cần có một công việc, và thời gian của tôi được dùng để làm công việc này”. Anh ta còn nói thêm: “Thời gian của tôi được tính bằng tiền. Nếu tôi làm việc càng nhiều, số tiền tôi kiếm được sẽ càng lớn”.

Người thứ hai cũng được hỏi câu hỏi tương tự như vậy, và anh ta trả lời rằng: “Tôi nghĩ tôi sẽ chuyển những thùng hàng trên xe tải đến một ngôi nhà nào đó”.

Còn người thứ ba đã trả lời thế này: “Những gì mà tôi sẽ làm có thể sẽ rất quan trọng và có ý nghĩa với ai đó. Có thể, tôi sẽ giúp đỡ một gia đình trẻ nào đó bắt đầu một cuộc sống mới tại đây, trên vùng biển đông này”.

Nếu bạn là nhà   tuyển dụng   , trong ba người đó, bạn sẽ nhận ai vào làm việc?

Nếu muốn nhân viên của bạn thực sự có động cơ làm việc tích cực, bạn nên giúp họ hiểu sâu sắc hơn về những gì liên quan đến công việc của họ, cho họ hiểu chính họ đang thực hiện những chức năng rất quan trọng đối với khách hàng.

***

Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Có thế mới biết để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Tuy nhiên, rất may là bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật lãnh đạo hoàn toàn có thể học được. Và bảy phương pháp trên là các bài học mà nhiều nhà lãnh đạo tài năng trong nhiều lĩnh vực trên thế giới đã học và áp dụng thành công.

Quantri.Vn

Các kiểu nhân viên trong 1 công ty

Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại Công ty quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một doanh nghiệp khác.

Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu tổ chức rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân viên lâu năm tận tụy trung thành. Tuy nhiên, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của công ty. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian nan thăng trầm cùng với công ty, cho nên việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tư, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty hiện nay ra sao?

Các cựu binh chuyên nghiệp

Trong giai đoạn đầu thành lập công ty - thời điểm được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò chủ yếu. Điều quan trọng đầu tiên ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của nhân viên. Và qua nhiều thử thách gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở thành những nhân viên chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty.

Những người biết bảo vệ gìn giữ truyền thống

Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với công ty. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên nhân: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của công ty.

Những cựu binh hay bắt chước.

Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy công ty cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây ảnh hưởng với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước muốn cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "luẩn quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.

Các "cựu binh phá nổ"

Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của công ty mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong công ty. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dù kiến thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong công ty, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu không đúng về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân viên - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực sự được trọng vọng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.

Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên công ty. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.

Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân viên của công ty đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.

Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.

Nên thẳng thắn để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số công ty tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.

Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như đội ngũ nhân viên không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một yếu tố bắt buộc trong việc giải bài toán   nhân sự   tại hầu hết các doanh nghiệp.

Quantri.Vn