Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho cần lao khu công nghiệp - Hrm Blog

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người cần lao ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông tin chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản lý cần lao Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 đơn vị do Hepza quản lý yêu cầu thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý cần lao đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để ban bố cho người lao động nắm tình hình, yên ổn tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các cơ quan thưởng cho người cần lao bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình tổ chức)”, đại diện phòng này tiết lậu.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các cơ quan thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (doanh nghiệp vốn đầu tư ngoài nước). Ngoài ra các tổ chức còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Thúc đẩy đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người cần lao trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các công ty, tổ chức, công ty thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hành việc trả lương, thưởng cho người cần lao.

Sở LĐ-TB&XH TP yêu cầu các cơ quan thông báo sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp tết dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn lao động TP Đà Nẵng cho hay, tổ chức đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công viên chức chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân sự chức, cần lao có cảnh ngộ khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, sum vầy công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ phối hợp với các công đoàn cơ sở tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ tổ chức đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ luật pháp TP.HCM, tiên phong)

Doanh nghiệp coi chừng điệp viên

(PCWorldVN) Tuyển dụng và giữ chân hào kiệt đã khó, công ty còn có thêm nỗi lo phòng tránh gián điệp kinh doanh.

Hiện tại mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều được số hóa và dữ liệu đã trở nên tài sản vô giá của công ty. Và đây có thể là đích nhắm tiến công nhằm cướp đoạt từ đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. Và mặc dù gia tăng các cuộc tấn công mạng bằng mã độc ngày một tinh tướng, nhưng theo các chuyên gia, con người vẫn là khâu yếu nhất chứ không phải là các lỗ hổng bảo mật công nghệ. Ngoài hiện trạng nhân sự thiếu tinh thần hay không quan hoài tới bảo mật đang phổ quát, thì điệp báo lọt vào đơn vị để ăn cắp thông báo quan yếu là vấn đề hắc búa mà đơn vị không dễ gì hóa giải. Từ những vị trí cấp thấp nhất như lau dọn văn phòng hay phòng ban văn thư cũng có thể là nơi tốt nhất để lấy cắp và “thuồn” bí hiểm kinh doanh của cơ quan ra ngoài.



Điệp báo có thể tìm cách lọt vào cơ quan mục tiêu chuẩn y tuyển dụng để trộm cắp bí ẩn kinh doanh cho một đối thủ cạnh tranh. Một tổ chức cũng có thể đưa ra những ưu đãi quyến rũ để chiêu mộ những người bất mãn của tổ chức đối thủ. Họ, những người bất mãn, sẽ là nguồn cung cấp dữ liệu quan trọng nhiều nhất khi rời bỏ cơ quan cũ, đem đến cho đối thủ kinh doanh lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Trong khi đó, nỗ lực của tổ chức nhằm phát hiện những nhân viên có nguy cơ trở thành kẻ làm phản và hạn chế họ tiếp cập dữ liệu mẫn cảm nhường như là nhiệm vụ bất khả thi. Theo đặc trưng công việc, viên chức ở phòng ban lao công hay văn thư được quyền đi lại khắp nơi trong tổ chức dễ dàng tiếp cận các tài liệu quan yếu và sao chụp chúng, còn nhân sự IT thì có điều kiện tróc nã cập dữ liệu và chuyển ra ngoài

điệp báo viên tìm đủ cách để vượt qua hàng rào bảo vệ của doanh nghiệp, về phía tổ chức có thể thực hiện nhiều biện pháp, cả về mặt kỹ thuật và phi kỹ thuật, để bảo vệ dữ liệu của mình trước con mắt dòm nom của đối thủ kinh doanh.

Giảm thiểu kẻ giả mạo lọt khâu tuyển dụng

thực tại là một tổ chức khó tránh khỏi việc tuyển nhầm người tụ hội đủ những yếu tố đáp ứng tiêu chí tuyển dụng nhưng lại khéo bưng bít ý đồ về lâu dài sẽ làm điệp viên, móc túi bí mật của đơn vị. Nhiều tổ chức khi tuyển dụng chỉ xem qua quýt hồ sơ ứng tuyển, các câu hỏi cũng không đào bới đủ sâu để phát hiện động cơ thầm kín của ứng viên.

Trong cơn “khát” nhân lực, một tổ chức có thể tuyển phải người làm việc cho đối thủ kinh doanh. Doanh nghiệp luôn có nhu cầu tìm người thuần thục việc, và nhân viên đối thủ kinh doanh có các kỹ năng, thông tỏ thị trường, và kinh nghiệm mà cơ quan mong muốn, vì thế họ là những ứng cử viên hàng đầu.

Một nhà tuyển dụng có kinh nghiệm luôn hiểu rằng, hầu hết các người tìm việc ứng tuyển đều tìm cách che đậy những việc vi phạm của mình với đơn vị cũ. Do đó nhà tuyển dụng cần xem kỹ lý lịch và tìm hiểu quá trình làm việc của ứng cử viên, cần kết hợp những hình thức đánh giá bổ sung để loại ra những ứng cử viên đã từng có rối rắm với công ty cũ do đánh cắp dữ liệu hay tài sản trí óc của đơn vị. Nhưng những thông tin tìm hiểu được là tất cả những gì ứng cử viên đã làm, không phải những gì họ có ý định chuẩn bị làm. Do đó cần có cách thức đánh giá mức độ trung thành của một ứng viên triển vọng, tránh trường hợp ứng viên một khi lọt vào cơ quan có thể san sớt dữ liệu mật với các đối thủ kinh doanh.

Đáng ngại là gián điệp kinh doanh ngay từ đầu có thể không nhắm tới vị trí tiện lợi nhất cho việc thu thập thông tin bí mật. Thay vào đó, việc xâm nhập vào một tổ chức ở vị trí nhân sự cấp thấp chẳng những dễ dàng hơn mà còn tránh được sự chú ý. Chả hạn, nhân sự bảo vệ hay văn thư là những vị trí thấp nhất trong cơ quan nhưng gián điệp dường như lại có được chiếc chìa khóa mở ra cả vương quốc.

Nội gián cũng là điều đơn vị khó phòng ngừa. Những nhân sự bất mãn với tổ chức sẽ là mục tiêu nhắm tới của đối thủ cạnh tranh. Họ sẽ tìm cách tán tỉnh những nhân sự bất mãn này với một vị trí mới hấp dẫn, sẵn sàng bồi hoàn cao để nhân sự thôi việc, với đề xuất đem theo toàn bộ dữ liệu nhạy cảm có thể lấy được khi rời khỏi đơn vị cũ. Viên chức bị mua chuộc có thể truy tìm cập dữ liệu điện tử hoặc đơn giản là sử dụng smartphone để ghi lại các cuộc họp nội bộ và các cuộc gọi điện thoại.

Một trong những đối tượng mục đích quyến rũ nhất là chuyên gia IT, tốt nhất là đảm đang IT – người có toàn quyền truy cập mọi dữ liệu và doanh nghiệp chẳng thể kiểm soát.

Ngăn chặn bằng nhiều biện pháp

Hãy đảm bảo doanh nghiệp tham mưu đầy đủ cho viên chức mới và giám sát được hành vi của họ. Một khi nhân viên mới đã hiểu rõ chức năng công việc của mình thì việc họ xử lý công tác lâu một cách thất thường có thể là mối lái dẫn đến nghi vấn họ đang sử dụng thời kì làm một việc gì đó, có lẽ là trinh sát.

Sử dụng công nghệ để xác định và hạn chế viên chức tiếp cận với các thông tin nhạy cảm như tài sản trí não, dữ liệu khách hàng, và bất cứ điều gì mà có thể hấp dẫn một điệp báo kinh doanh. Hãy kiên cố có hình thức giám sát thích hợp để đánh giá nhân viên có truy vấn cập thông tin nhạy cảm hay không. Cần phân loại dữ liệu để đảm bảo ai được quyền xem và truy vấn cập những loại dữ liệu nào. Thực hành giám sát truy vấn cập dựa trên vị trí, nghĩa vụ và kiến thức của người dùng.

Để chống lại nguy cơ nhân viên trở nên bất mãn và bị đối thủ kinh doanh mua chuộc làm nội gián, hãy đối xử tốt với họ. Nhân sự có thu nhập tốt, lại được đối xử tốt thì ít có khả năng phản nghịch tổ chức.

Những cách tiếp cận khác để ngăn gián điệp kinh doanh bao gồm bắt mọi người ký những thỏa thuận với những điều khoản ràng buộc cụ thể và niêm yết các chính sách về việc doanh nghiệp theo dõi và giám sát việc sử dụng máy tính. Điều này sẽ là cơ sở để tổ chức có thể khởi kiện một nhân viên rời bỏ và cuỗm theo những dữ liệu quí giá của công ty đem tới cho một đối thủ cạnh tranh.

Đối với chuyên viên IT, cần hạn chế họ nhìn thấy nội dung khi làm các công tác liên quan đến dữ liệu bằng cách sử dụng mã hóa và kiểm soát truy vấn cập bằng phương thức quản lý chứ không phải bằng công nghệ. Chả hạn, nhân viên chuyên trách IT đâu cần phải biết nội dung những dữ liệu họ sao lưu theo nhiệm vụ. Bằng cách duy trì trạng thái mã hóa dữ liệu và chìa khóa nằm trong tay của một người khác, một doanh nghiệp thậm chí có thể ngăn chặn các quản trị viên hệ thống trở thành gián điệp dữ liệu.

Tóm lại, cần phải kiểm tra, theo dõi, và hạn chế tất cả mọi người để họ chỉ có thể làm điều tốt, bảo đảm dữ liệu luôn được bảo vệ ở mức cao nhất.

PC World VN, 03/2015

Giữ nhân sự theo cách thức CSR - Corporate Social Responsibility - Human Resources

Giữ nhân viên theo cách thức CSR - Corporate Social Responsibility

(Quản trị) Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày một khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày một trở thành quan trọng. Để giữ được viên chức giỏi, tổ chức đang phải dùng mọi cách như tăng   lương   , thưởng, tăng   tập huấn   , giao thêm quyền hạn cho viên chức…

Nhưng nghe đâu chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về nghĩa vụ xã hội của đơn vị (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “khí giới” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân công”.

Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên can khắn khít giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ nhân kiệt của tổ chức. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy kiêu hãnh.

CSR cũng có vai trò truyền bá nâng cao hình ảnh đơn vị trên thị trường lao động. Lương thuởng, chức phận và các chế độ khác là những điều cụ thể để liên quan người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với cơ quan. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.

Nhưng do các vấn đề CSR khái quát thường ít được các công ty chú ý đúng mức, việc vận dụng những giá trị CSR vào quản lý nguồn nhân công lại càng ít được quan tâm. Một đôi gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.

Gắn kết nhân sự và CSR

Một tồn tại rất phổ quát là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR của chính đơn vị mình. Tỉ dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan hoài và cũng không đánh giá đúng những gì công ty đang làm.

Như vậy đơn vị đã bỏ lỡ thời cơ tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, tăng cường giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng công ty cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân sự hiểu và kiêu hãnh rằng cơ quan mình   viên chức  http://blognhansu.Net   không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông báo tiếp thị không thì chưa đủ. Công ty cần làm cho viên chức tham gia nhiều hơn vào các chương trình CSR.

Tùy từng cơ quan mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể công ty cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì công ty trồng cây, thu vén nơi làm việc; tổ chức đồ gỗ cho viên chức tham dự các dự án trồng rừng; cơ quan thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…

Những chương trình đó nếu trở nên một hoạt động thường xuyên của cơ quan sẽ giúp phát huy ý thức, ý thức và tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây can hệ giữa nhân viên với nhau và với đơn vị.

Tìm hiểu và thực hành CSR theo ước vọng của viên chức

Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ ảnh hưởng đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn đề nghị của xã hội, các đơn vị chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân sự như một trọng tâm. Chẳng thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công việc xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính viên chức của mình.

CSR trước hết cần được thực hành với nhân viên và nên khởi đầu bằng những việc căn bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng nực, đóng Bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, đơn vị cần thực hành nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của viên chức để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.

Vì cùng một vấn đề CSR như BHYT nhưng viên chức có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với đơn thân. Rõ ràng cơ quan sẽ tạo được sự dị biệt trên thị trường lao động và giữ được viên chức chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.

Giao quyền chủ động thực hành CSR cho viên chức

Cách tốt nhất để gắn CSR với viên chức và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính viên chức tự đề nghị và cơ quan thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho doanh nghiệp nào, hay tự thương thuyết các hiệp đồng BHYT cho phù hợp.

Đương nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của đơn vị. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan yếu của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của tổ chức cũng là của mình. Qua đó viên chức cũng sẽ thấy kiêu hãnh, gắn kết hơn với đơn vị và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.

Ehow.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với đơn vị của nhân sự

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba định nghĩa: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với doanh nghiệp và mức độ thỏa mãn với công tác của CBNV và đưa ra báo động về chừng độ gắn kết đối với công ty chưa cao của nguồn nhân công trong các đơn vị Việt Nam bây chừ.

  Người lãnh đạo giữ vai trò chủ chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về thúc đẩy của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân sự đã thu hút sự quan hoài rộng rãi của Các bạn nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn. Phê duyệt 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các công ty, cơ quan trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hành nhằm đo lường ảnh hưởng của uy tín lãnh đạo đến chừng độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với công ty của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dầu uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi đơn vị, nhưng phần đông các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, khuôn khổ trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc tác động đến hành vi mai sau được chờ mong của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được thể hiện phê chuẩn những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được kiểm tra từ nhiều khía cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng thúc đẩy đê lợi quyền trong doanh nghiệp (nhân sự, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân sự, biểu đạt duyệt ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể sợ; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

 Mức độ thỏa mãn trong công tác của nhân sự. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng hăng hái đối với việc làm trong đơn vị. Sự thỏa mãn đối với công tác của viên chức được định tức thị đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn tổng thể đối với công việc và thỏa mãn theo các nguyên tố thành phần của công việc
 Gắn kết đối với công ty. Khái niệm của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với doanh nghiệp, sự tham dự hăng hái trong cơ quan và trung thành với đơn vị. Theo khái niệm này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của cơ quan"
  - Cố gắng: "tình nguyện cố gắng vì cơ quan"
  - Trung thành:"ý định hoặc ước mơ mạnh mẽ sẽ ở lại cùng công ty"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì đơn vị. Kết quả ăn nhập với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới chừng độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với doanh nghiệp của CBNV.

Một trong những nguyên cớ quan yếu khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì đơn vị là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Bởi thế các đơn vị, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS trằn Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh