Công việc và thăng tiến nghề nghiệp - Human Capital

Công việc và thăng tiến nghề nghiệp

Có lần, một cư dân mạng đã chia sẻ một câu chuyện về quan niệm của nhiều người về công việc và nghề nghiệp như sau:



“Bất kỳ lúc nào bị trễ giờ đến nơi làm, tôi lại chọn giải pháp tốt nhất là nhảy vào một chiếc taxi đầu tiên nhìn thấy bên đường. Thông thường, tôi luôn đặt ra vài câu hỏi để làm tan đi sự im lặng giữa người tài xế và khách, đại loại như “Hôm nay anh đã chở được bao nhiêu khách rồi?” và tiếp theo là “Anh có thấy thú vị với nghề lái taxi không?”.

Lần này, ngay khi những lời ấy vừa rời khỏi miệng, một cảm giác hối tiếc ập đến với tôi, dù hơi muộn màng. Sau năm phút nặng nề trôi qua, tôi mới nghe được lời đáp của người tài xế với câu hỏi thứ hai của tôi. Anh ta chậm rãi giải thích là làm tài xế taxi chỉ là một công việc, không phải là một nghề nghiệp.

Anh chẳng thấy vui vẻ gì khi cả ngày phải làm công việc nhàm chán này. Tôi tò mò, hỏi thêm về nghề nghiệp nào mà anh ta cho là tìm thấy được sự thú vị.

Câu trả lời là ví dụ làm bảo vệ một trạm ATM ở nơi nào đó. Tôi đã bật cười khi nghe điều ấy. Tôi định bụng là cho tới lúc tôi xuống xe, cứ mỗi ý tưởng vui như vậy được phát ra sẽ xứng đáng hưởng một khoản tiền bo. Và rồi tôi đã cười không chỉ một lần. Thật ra chuyện không đáng cười.

Sau khi những tiếng cười chấm dứt, tôi sớm nhận ra được một bài học mình vừa tiếp nhận. Đó là dù trong hoàn cảnh nào, điều thú vị mà người ta quan tâm đến là công việc đang làm có đường thăng tiến nào không. Có vẻ như điều ấy còn quan trọng hơn cả chính bản thân công việc mà họ đang làm nữa”.

Quay lại với chuyện quản lý trong doanh nghiệp. Câu hỏi được đặt ra là: Doanh nghiệp có chỉ ra được đầy đủ mọi lộ trình thăng tiến cho đội ngũ nhân viên của mình không? Liệu với những công việc không có đường thăng tiến thì nhân viên sẽ cảm nhận ra một ngõ cụt lấp ló ở cuối đường không? Khi không thăng tiến được, nhân viên sẽ chán nản, làm việc kém hiệu quả và liệu họ sẽ chuyển sang nơi làm việc mới không?

Xem ra, kịch bản của câu chuyện thăng tiến phải được xây dựng từ hai phía:

- Phía lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết kế trước các lộ trình thăng tiến nghề nghiệp và đặt ra chính sách, tiêu chuẩn năng lực cần thiết đối với từng vị trí công việc theo một lộ trình, rồi công bố rộng rãi để mọi nhân viên đều có hình dung ra họ sẽ đi lên trong lộ trình đó ra sao.

- Phía đội ngũ nhân viên, ai cũng cần học hỏi và tích lũy dần những năng lực cần thiết nhằm đáp ứng được những đòi hỏi và mong đợi của doanh nghiệp đối với từng vị trí công việc trên suốt lộ trình để có thể nghiễm nhiên thăng tiến mà không lo gặp phải ngõ cụt vào một ngày nào đó.

Nói thì đơn giản như vậy, nhưng kỳ thực, việc doanh nghiệp thiết kế được các lộ trình thăng tiến cho đội ngũ nhân viên là một việc không dễ dàng chút nào. Nếu doanh nghiệp muốn mình sở hữu một nguồn nhân lực đủ mạnh, có sức cạnh tranh trên thị trường thì sớm hay muộn gì cũng phải cố gắng thực hiện cho được công việc đó. Nó cũng quan trọng tương tự những yếu tố khác như tài chính, khách hàng hay hệ thống các quy trình nội bộ trong doanh nghiệp

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV tài năng có thể đảm trách tốt công việc.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt nhân viên giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/lãnh thổ và rút ra kết luận: Những vị trí khan hiếm NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hiếm nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – Chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm trách nhiều công việc hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang chấp nhận các ứng viên không đáp ứng mọi yêu cầu công việc, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   đào tạo   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng phạm vi tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân sự Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc tìm kiếm nhân lực, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV phù hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – Thái Bình Dương cao hơn mức trung bình toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cần thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi tìm kiếm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hiếm nhân lực nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Ngược lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ tìm kiếm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở - HR Vietnameses

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là ứng viên xuất sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà tuyển dụng nhưng không có nghĩa là mọi việc đều dễ dàng và suôn sẻ. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Nhân viên mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai lầm.

Nhiều bạn trẻ chia sẻ rằng một vài tuần đầu làm việc ở công ty mới là rất quan trọng bởi đây là quãng thời gian xác định tương lai sự nghiệp của các bạn. Tuy nhiên, theo tâm sự của bạn Trần Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một doanh nghiệp nhập khẩu thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công việc gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công việc đúng hướng, thậm chí nhà tuyển dụng cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí phù hợp.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai xu hướng mà nhiều nhân viên mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình đào tạo sau tuyển dụng và luôn trông chờ được hướng dẫn từ những nhân viên cũ.

Tuy nhiên, theo đánh giá của bà Sarah Yamagata - Giám đốc đào tạo EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập doanh nghiệp chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự khác biệt của mỗi nhân viên chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo các nhân viên mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân viên mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa công ty

Mỗi công ty đều có nét văn hóa riêng, vì thế, vào bất kỳ công ty nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình được Donna Farrugia, Giám đốc điều hành của CreativeGroup.Com kể rằng, công ty ông đã đề nghị 250 nhà điều hành quảng cáo, tiếp thị chỉ ra những thách thức lớn nhất cho những ứng viên mới bắt đầu công việc. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa doanh nghiệp này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở công ty.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân viên mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là thể hiện sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “nịnh bợ”. Điều này có nghĩa là bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Vì vậy, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất sắc trong công ty, một câu “xin chào” sẽ trở nên khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân viên mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong quá khứ

Khi bạn vào công ty mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, danh tiếng ở một doanh nghiệp nào đó, bạn cũng đừng nên kiêu căng, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy ngán ngẩm… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, các bạn nên dành thời gian để hiểu về công ty và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công việc.

Không thừa nhận sai lầm

Mọi người đều ít nhất một lần mắc sai lầm nơi công sở, nhất là với những nhân viên mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai lầm hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai lầm, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên thẳng thắn nhận lỗi, bởi với một nhân viên mới, những sai lầm không phải là điều quá ghê gớm.

Đề xuất thay đổi quá sớm

Mới vào công ty, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng đề xuất thay đổi. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời gian tìm hiểu nguyên do bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ không thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Bởi vậy, muốn đề xuất thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do vì sao phải thay đổi và cách thức tiến hành như thế nào rồi mới trao đổi với sếp.

Không chịu giao tiếp bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi trò chuyện, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời gian cho công nghệ và buôn chuyện

Ngày nay, dân công sở phụ thuộc ngày càng nhiều vào điện thoại thông minh và Facebook trong thời gian làm việc. Tuy nhiên, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay kiểm tra Facebook. Bởi nhà tuyển dụng không trả tiền cho nhân viên để họ trò chuyện với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Bên cạnh đó, tham gia vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở thành vũ khí để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm túc

Việc ăn vận trang phục lôi thôi hoặc không phù hợp với môi trường làm việc trong ngày đầu tiên đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ bề ngoài luôn quan trọng để chứng minh tác phong trong công việc. Do đó, là nhân viên mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của cơ quan.

Thanh Châu

Công ty và quyền riêng tư của nhân viên

(TBKTSG) - Vừa qua, công ty X tổ chức cuộc họp xử lý kỷ luật lao động và ra quyết định khiển trách bằng văn bản đối với bà A. Lý do công ty X đưa ra là bà A đã nhiều lần dùng e-mail cá nhân đặt mua hàng qua mạng, tức là đã làm việc riêng trong giờ làm việc, vi phạm nội quy lao động của công ty X. Tuy vẫn được tiếp tục làm việc tại công ty và được trả đầy đủ lương, phúc lợi như trước đây, nhưng thấy “bẽ mặt” với đồng nghiệp, bà A đã phản ứng lại bằng cách gửi công văn yêu cầu liên đoàn lao động địa phương bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động bị công ty xâm phạm quyền riêng tư mặc dù không có ý kiến phản đối quyết định xử lý kỷ luật lao động của công ty.

Quyền riêng tư là gì?

Trước hết, phải nói rằng pháp luật Việt Nam hiện chưa có luật riêng quy định về việc bảo vệ quyền riêng tư mặc dù đã từng được kiến nghị đưa vào chương trình soạn thảo luật của Quốc hội. Thuật ngữ “quyền riêng tư” cũng chưa được định nghĩa về mặt pháp lý một cách trọn vẹn trong các văn bản pháp luật hiện hành mà rải rác đâu đó một vài quy định cắt lát của “quyền riêng tư”. Chẳng hạn điều 21 trong Hiến pháp 2013 quy định mọi người có quyền bất khả xâm phạm về đời sống riêng tư, bí mật cá nhân và bí mật gia đình hay mọi người có quyền bí mật thư tín, điện thoại, điện tín và các hình thức trao đổi thông tin riêng tư khác. Không ai được bóc mở, kiểm soát, thu giữ trái luật thư tín, điện thoại, điện tín và các hình thức trao đổi thông tin riêng tư của người khác. Điều 38 trong Bộ luật Dân sự 2005 thì quy định quyền bí mật đời tư của cá nhân được tôn trọng và được pháp luật bảo vệ hoặc thư tín, điện thoại, điện tín, các hình thức thông tin điện tử khác của cá nhân được bảo đảm an toàn và bí mật.

Trong trường hợp kể trên, bà A cho rằng công ty X xâm phạm quyền riêng tư của người lao động và mặc dù không có định nghĩa pháp lý nào về quyền riêng tư, về hành vi xâm phạm quyền riêng tư, thì với việc đọc thư điện tử của người khác mà chưa được sự đồng ý của người đó như công ty X đang làm, nhìn ở góc độ hẹp, đó có thể xem như là sự xâm phạm bí mật thư tín. Nhưng nếu không được phép làm như vậy, thử hỏi người sử dụng lao động làm cách nào để quản lý tốt nhân viên, biết được họ đang làm việc công hay tư trong thời gian ở văn phòng?

Có xâm phạm quyền riêng tư của nhân viên?

Nếu chỉ xét riêng tình tiết công ty X đọc e-mail cá nhân của bà A mà chưa được sự cho phép của bà A thì rõ là đã có việc xâm phạm thư tín người khác, nhưng nhìn tổng thể sự việc và soi chiếu từ góc độ tài sản, quyền của chủ sở hữu tài sản theo Bộ luật Dân sự và quyền quản lý doanh nghiệp theo Luật Doanh nghiệp thì công ty X lại có quyền kiểm tra, giám sát việc nhân viên sử dụng tài sản của công ty để đảm bảo họ sử dụng tài sản đúng mục đích và tối đa hóa giá trị sử dụng tài sản. Sẽ có tranh cãi như: bà A không sử dụng e-mail của công ty mà là e-mail cá nhân, nhưng để thao tác trên e-mail cá nhân, bà A phải dùng máy tính của công ty, hoặc bà A dùng máy tính của mình nhưng bằng đường truyền Internet của công ty để giải quyết việc riêng trong giờ làm việc...

Kể cả trong trường hợp bà A đem máy tính của công ty X về nhà sử dụng sau giờ làm việc cho các mục đích cá nhân nhưng bằng đường truyền Internet của gia đình thì vẫn có thể được xem là đang sử dụng tài sản của công ty không đúng mục đích. Nguyên tắc cơ bản trong mối quan hệ giữa chủ sở hữu tài sản và người lao động được giao hay được ủy quyền quản lý, sử dụng tài sản là người đó phải có nghĩa vụ phải giữ gìn, bảo quản và sử dụng tài sản được giao đúng mục đích. Một người đương nhiên có quyền riêng tư và bản thân thông tin của người đó là riêng tư, là mật, nhưng nếu người đó để mở thông tin trên các thiết bị của người khác trong khi vẫn nhận thức được rằng chủ sở hữu tài sản có thể đọc được các thông tin riêng tư đó khi kiểm tra tài sản thì tức là người đó đã chủ động làm giảm đi đáng kể tính chất riêng tư của thông tin cá nhân. Nói cách khác, người đó đã ngụ ý rằng quyền riêng tư của họ không còn cần thiết được bảo vệ nữa.

Nhiều doanh nghiệp quy định cụ thể trong nội quy lao động là nhân viên sử dụng tài sản doanh nghiệp vào mục đích cá nhân (dù trong hay ngoài giờ làm việc) sẽ bị xử lý kỷ luật lao động theo một hình thức nhất định. Khi đó, chỉ cần người sử dụng lao động chứng minh được người lao động vi phạm nội quy là đã có lý do để xử lý kỷ luật lao động.

Giám sát nhân viên trong thời đại công nghệ thông tin

Nói chung, quyền riêng tư của con người được thừa nhận ở hầu hết các quốc gia nhưng người ta cũng đồng thời nhận ra rằng trong thời đại công nghệ thông tin thay đổi đến chóng mặt như hiện nay thì quyền riêng tư của con người khó mà được bảo vệ tuyệt đối.

Bằng các phần mềm quản lý được cài đặt trong máy tính hoặc truy cập hệ thống máy chủ..., Các ông chủ có thể biết được thời gian nhân viên làm việc thực sự trên máy tính trong ngày và cụ thể đã làm công việc gì mà không cần trực tiếp thao tác trên máy tính của người đó.

Mặc dù việc “lập hàng rào” bảo vệ tài sản và áp dụng công nghệ thông tin để giám sát nhân viên là điều các doanh nghiệp có thể thực hiện dễ dàng, nhưng thực tế nhiều công ty vẫn giao tài sản máy tính cho nhân viên sử dụng mà không có sự giới hạn về phạm vi sử dụng. Trong trường hợp này, ngoài việc tin vào tính tự giác, ý thức của nhân viên, công ty còn muốn tạo một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, không quản lý bằng cách theo dõi, giám sát hà khắc. Các doanh nghiệp vẫn thường cho một “khoảng thời gian mềm” để nhân viên kiểm tra, trả lời e-mail cá nhân hay giải quyết việc riêng có sử dụng thiết bị công nghệ thông tin của doanh nghiệp.

Trong mối quan hệ với người sử dụng lao động, quyền riêng tư của người lao động nên giới hạn ở một chừng mực nhất định. Nhưng giới hạn đó ở đâu? Thật sự là không có văn bản pháp luật nào chỉ ra được giới hạn của sự riêng tư dành cho người lao động mà người lao động không thể chạm tới. Giới hạn đó chỉ có thể được dựng lên bằng ý thức, sự tự giác của mỗi cá nhân để ngăn cản bản thân có những hành vi gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Trong môi trường pháp lý chưa rõ ràng về vấn đề quyền riêng tư, doanh nghiệp nên có một số hành động trong chừng mực pháp luật cho phép với mục tiêu phòng ngừa là chính để tự bảo vệ lợi ích chính đáng của mình. Doanh nghiệp có thể lắp đặt các thiết bị theo dõi trong phòng làm việc và cho nhân viên biết họ đang được giám sát, điều này có thể khiến nhân viên thận trọng và hạn chế làm việc riêng. Doanh nghiệp có thể thông báo cho nhân viên biết hệ thống máy chủ đã lưu trữ thông tin từ máy tính cá nhân, thông qua đó người quản lý có thể kiểm tra để xác định năng suất làm việc, thời gian, năng lực và thái độ làm việc thực tế của mỗi người. Đồng thời, trong nội quy lao động của công ty phải có những quy định cụ thể về xử lý kỷ luật lao động đối với những hành vi không đúng mực trong việc quản lý, sử dụng, bảo quản tài sản doanh nghiệp trong quá trình làm việc. Doanh nghiệp cũng cần tổ chức thường xuyên các buổi huấn luyện nội bộ về việc sử dụng thời giờ làm việc hiệu quả.

Tất nhiên, việc áp dụng các cách thức quản lý như gợi ý ở trên cũng cần phải được chọn lọc và cân nhắc đến môi trường làm việc, đối tượng áp dụng để việc quản lý phát huy hiệu quả mà không làm “tổn thương” đến người lao động.

(*) Công ty Luật TNHH Phước và Các Cộng sự

Chính sách Nhân sự tại LienVietPostBank - HRM

Chính sách Nhân sự tại LienVietPostBank

Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) với nền tảng công nghệ hiện đại, tiềm lực tài chính vững mạnh và đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm chuyên môn cùng với tinh thần nhiệt huyết, đang trên con đường xây dựng để trở thành một Ngân hàng Thương mại hàng đầu và hướng tới phát triển thành một tập đoàn Dịch vụ Tài chính - Ngân hàng lớn mạnh của Việt Nam.

LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Ngân hàng. Chính vì vậy, chính sách Nhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của LienVietPostBank. Chính sách nhân sự của LienVietPostBank là đặt mối quan hệ giữa Ngân hàng và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietPostBank luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi ích của nhân viên.
Chính sách tuyển dụng - việc làm

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của Ngân hàng, nguyên tắc tuyển dụng của Ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính.

Chính sách việc làm của LienVietPostBank tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của Ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện: tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng....
Chính sách lương - thưởng

Với phương châm: “Sống bằng lương, giàu bằng thưởng”, chính sách lương - thưởng của LienVietBank được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục đích thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của LienVietPostBank.

Tiền lương tại LienVietPostBank được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công.

Ngoài tiền lương, khi làm việc tại LienVietPostBank, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: Phụ cấp thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại... Và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa... Trong các chế độ phụ cấp, LienVietPostBank áp dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viên đối với Ngân hàng.

Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người lao động” giúp người lao động tại LienVietPostBank đảm bảo cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ... Tạo điều kiện cho nhân viên Ngân hàng giàu lên cùng thương hiệu LienVietPostBank. Khi vào làm việc tại LienVietPostBank, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về quyền lợi được mua cổ phần Ngân hàng Bưu điện Liên Việt theo quy định của Hội đồng quản trị.

Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, LienVietPostBank còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng LienVietPostBank ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất.
Chính sách Đào tạo và phát triển

LienVietPostBank luôn coi đào tạo Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý Nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chính vì vậy, ngay từ đầu LienVietPostBank đã thực hiện xây dựng đề án “Vườn ươm Nhân tài” trong chính sách đào tạo và phát triển của mình.

Các khóa đào tạo của LienVietPostBank bao gồm cả đào tạo trong nước và đào tạo nước ngoài, đặc biệt LienVietPostBank chú trọng đến đào tạo con em của các cổ đông và con em cán bộ nhân viên của Ngân hàng.

Thông qua việc đào tạo, Nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và Ngân hàng. Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Ngân hàng.

Các khóa đào tạo của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo việc Nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân.
Các khóa đào tạo của LienVietPostBank bao gồm

- Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình. Kỹ năng đàm phán. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...

- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: Phân tích báo cáo tài chính. Quản lý‎‎ các khoản vay và thu hồi nợ. Quản lý‎ rủi ro trong thanh toán quốc tế...

- Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý‎: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý‎ sự thay đổi. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc. Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực...

Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả nhân viên LienVietPostBank sẽ được đánh giá, xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.
Thực hiện các quy định của Nhà nước về chế độ, chính sách đối với Người lao động

LienVietPostBank cam kết thực hiện đầy đủ các quy định của Nhà nước về chế độ, chính sách đối với người lao động như: Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, chế độ nghỉ dưỡng sức phục hồi sức khỏe... Ngoài ra, LienVietPostBank còn áp dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy và tạo sự gắn bó lâu dài của Người lao động với Ngân hàng như: Chế độ trợ cấp khó khăn thường xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ...
Môi trường làm việc

LienVietPostBank luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng vô cùng thân thiện và đầm ấm. Làm việc tại LienVietPostBank, bạn sẽ cảm thấy mình như thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vọng, luôn được quan tâm, chia sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung Bưu điện Liên Việt ngày càng lớn mạnh.

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên

Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.

Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào.

Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.
Các loại tính cách và cách khen thưởng

Doanh nghiệp, nhà quản trị nghĩ gì về nguồn nhân lực - HR

Doanh nghiệp, nhà quản trị nghĩ gì về nguồn nhân lực

Tiếp cận nguồn nhân lực
Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiên đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các công ty hoạt động trong môi trường kd bất ổn

  Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty , thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tốt, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức.   Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức
Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chưc. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất nhiều thời gian và khá tốn kém
  Một vấn đề rất đáng quan tâm hiện nay là kỹ năng lao động và làm việc của nhân lực nước ta dù đã qua   đào tạo   nghề và tốt nghiệp cao đẳng, đại học nhưng vẫn phải đào tạo lại khi được nhận vào các doanh nghiệp, cơ sở công nghiệp hoặc các liên doanh, các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài.
  Từ thực trạng nêu trên, vấn đề bức thiết đặt ra là sớm cải thiện nguồn nhân lực để góp phần nâng cao năng lực cnahj tranh của nền kinh tế. Bởi lẽ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có liên quan hầu hết các đối tượng quan trọng của quốc gia như các nhà hoạch định các chủ trương, chính sách, cán bộ, công chức, đội ngũ doanh nhân và những người lao động trong tất cả các lĩnh vực của xã hội từ kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, an ninh quốc phòng.

Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào?

  Trong qua trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:
  1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới…..
  2. Có kỹ năng quản lý
  3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất
  4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 điểm trên
Doanh nghiệp   tìm kiếm   nhân tài ở đâu?
  Có 2 nguồn cung cấp nhân tài từ bên trong và từ bên ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên với tư duy “ăn xổi ở thì”, các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí đào tạo, tuy nhiên việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro.
  tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm, không gây xáo trộn văn hóa doanh nghiệp , làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn……Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài để họ phát huy các thế mạnh của mình.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Văn Đức Mười
Tổng giám đốc Vissan

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Nghe hai nhân viên Apple Store chia sẻ chuyện nghề - Hrm Blog

Nghe hai nhân viên Apple Store chia sẻ chuyện nghề

Chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple là một trong những mô hình thành công nhất thế giới. Nhiều người cho rằng thành tích này một phần lớn đến từ đội ngũ nhân viên tư vấn kĩ thuật sản phẩm trong cửa hàng, Genius.

Mới đây, Yahoo! Tech đã thực hiện một bài phỏng vấn hai nhân viên đang giữ chức danh Genius trong một cửa hàng Apple Store có tên Greg và Tim để nghe họ kể về những trải nghiệm khi làm việc cho Apple.

1. "Tôi cần một công việc sau khi tốt nghiệp."



Khi được hỏi về lý do làm việc tại Apple Store, Greg cho biết ban đầu anh không suy nghĩ nhiều và chỉ đặt mục tiêu mình cần một công việc. Trong khi đó chế độ đãi ngộ và lương thưởng của Apple quá tốt cho một người trẻ vừa "chân ướt chân ráo" rời giảng đường đại học. Greg nói thêm từ đó đến nay anh vẫn gắn bó với vị trí của mình ở Genius Bar. Greg nói: "Tôi không nghĩ mình sẽ ở vị trí này lâu đến thế nếu công việc của mình chỉ đơn thuần là bán hàng."

2. "Tập huấn cho công việc là... Học cách xin phép khách hàng, học cách cảm thông với người khác và cố gắng đặt mình vào vị trí khách hàng."

Tim chia sẻ khi được nhận vào vị trí Genius, Apple sẽ gửi bạn vào một chương trình tập huấn kéo dài 3 tuần. Cụ thể, trong tuần đầu tiên, ứng viên sẽ học cách xử lý các vấn đề cơ bản trong khi đó ở tuần tiếp theo bạn được tìm hiểu về cách tiếp cận khách hàng, làm sao để giao tiếp hiệu quả với họ và lắng nghe họ. Cuối cùng, tuần thứ ba mới là lúc các Genius được tập huấn về cách xử lý các lỗi mà thiết bị của khách hàng gặp phải.

3. "Vị trí Family Room Specialist là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple"

Khi được hỏi về vị trí Family Room Specialist (chuyên gia sáng tạo và chuyên gia các thiết bị di động), Tim thành thực trả lời: "Đây là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple. Những nhân viên này được đào tạo hoàn toàn trong nhà, thường thì bằng cách đọc các cuốn sách được tải sẵn trong iPad. Vì thế, họ hoặc là rất giỏi về mặt kỹ thuật nhưng thiếu kỹ năng giao tiếp với khách hàng hoặc ngược lại.

Bạn có thể tưởng tượng điều này như thể một nhân viên Family Room Specialist có thể sẽ thay thế luôn một chiếc điện thoại hoạt động hoàn hảo của khách hàng trong khi đáng ra chỉ cần thay đổi một số thiết lập ở Settings đã giải quyết được vấn đề. Tôi cho rằng Family Room Specialist đang làm đội ngũ Genius mất điểm trong mắt khách hàng."

4. "Mỗi ngày chúng tôi gặp một khách hàng điên rồ"

"Có lần một khách hàng không ngần ngại ném chiếc iPhone của mình khi chúng tôi nói với anh ta rằng anh cần trả tiền cho việc thay thế. Một người phụ nữ thì ném chiếc iPod xuống sàn nhà khi tôi bảo bà có thể hẹn chúng tôi trước vào một dịp khác được hay không. Không may, chiếc iPod bật trở lại thẳng vào mặt một nhân viên kỹ thuật đứng gần đó." Greg nói về những trải nghiệm "nhớ đời" khi gặp những khách hàng khó tính.

Tim nói thêm thậm chí có khách hàng bực bội đến mức đập vỡ cả chiếc máy tính mình đang cầm trên tay chỉ về chiếc iPhone của anh ta không hoạt động. Một khách hàng khác gặp lỗi phần mềm với iPhone và đội ngũ tư vấn chưa thể xử lý ngay, anh ta liền đập chiếc điện thoại thật mạnh vào quầy thu ngân để máy hỏng và Apple phải đổi máy.

5. "Chúng tôi không nhận quà."

"Người phụ nữ ném iPod vào cửa kính sau đó quay lại và tặng tôi một chiếc bánh bà tự làm. Tôi từ chối nó vì đơn giản chúng tôi không nhận quà từ khách hàng, tuy nhiên điều này thực sự ngọt ngào. Nói chung, có khá nhiều lần tôi nhận được những lời mời nhỏ như mời cà phê chẳng hạn. Tất cả chúng tôi đều lịch thiệp nói không. Dẫu vậy, tôi thực sự cảm thấy vui vì cảm giác những sản phẩm của Apple dường như rất quan trọng với mỗi cá nhân do đó họ cảm thấy thoải mái và nhẹ nhõm khi máy đã được sửa", Greg nói.

6. "Việc của bạn là chắc chắn khi khách hàng rời đi, họ cảm thấy tin tưởng hoàn toàn vào Apple."

Tim hào hứng chia sẻ công việc của mình không hoàn toàn đồng nghĩa với tiền. Thay vào đó, nó đồng nghĩa với niềm tin của khách hàng đặt vào Apple. Greg cho rằng lý do khách hàng yêu quý các nhân viên Genius là bởi họ rất trung thực. "Nếu thiết bị của bạn không nên cập nhật lên hệ điều hành mới nhất. Tôi sẽ nói cho bạn điều đó.", anh lấy ví dụ.

Cuối cùng Greg chia sẻ: "Tôi sẽ gợi ý công việc này cho người khác nếu có cơ hội. Bạn sẽ được trau dồi rất nhiều kỹ năng quý giá. Công việc này ngoài ra còn trả lương cao hơn hầu hết các công việc cho người vừa mới ra trường khác và phúc lợi mà Apple mang đến cho nhân viên thật tuyệt vời".

(Tham khảo: Yahoo! Tech)

5 Lý do Doanh nghiệp cần đến thực tập viên

Có thể bạn chưa bao giờ nghĩ đến, chứ chưa nói đến việc trăn trở về việc liệu mình có cần thêm những thực tập sinh chỉ mới 19 -20 tuổi trong hàng ngũ nhân viên của công ty bạn. Tuy nhiên, có lẽ đã đến lúc bạn thực sự cần cân nhắc lại điều này sau khi xác định được những lợi ích thực tiễn lớn mà đội ngũ này mang lại.

1. Họ đến với năng lượng tràn đầy: Thực tập sinh luôn là những người cầu tiến và không ngại học hỏi. Điều này một phần có thể do họ còn trẻ và muốn khẳng định bản thân và khám phá những điều mới mẻ, tuy nhiên phần khác thực tế hơn là công việc thực tập không phải là một công việc lâu dài, vì thế họ không lo bị “ghìm chân” ở một nơi. Họ có thể đến, hoàn toàn mới mẻ và tràn đầy năng lượng, hoàn thành công việc của họ, và rời đi. Chính bởi tâm lý này mà họ dễ dàng hòa nhập và đóng góp vào môi trường văn hóa của bất cứ công ty nào đón nhận họ.

2. Tiết kiệm tiền   lương   phải chi trả: Hầu hết các sinh viên thực tập thường không đặt nặng lợi ích kinh tế và sẵn sàng hài lòng với mức lương khiêm tốn mà công ty của bạn đề xuất. Và bởi vì chi phí quản lý liên quan đến việc sử dụng lao động thực tập sinh là không đáng kể nên gánh nặng và rủi ro của doanh nghiệp là rất thấp. Một lợi ích khác có thể kể đến là bạn có thể thay đổi thời gian làm việc của họ sao cho phù hợp với ngân sách lương của công ty một cách dễ dàng, đặc biệt khi doanh nghiệp mới thành lập với ngân sách còn hạn hẹp.

3. Họ mang đến những ý tưởng mới tinh: Những người trẻ thường có những ý tưởng hay, đó là sự thật. Điều này là bởi họ nhìn nhận các vấn đề của công ty với con mắt hoàn toàn “trong sáng”. Brian Hamilton - Chủ tịch, đồng sáng lập Sageworks - một công ty đánh giá năng lực tài chính các doanh nghiệp tư nhân tại Mỹ đã chia sẻ: Vài năm trước, khi doanh nghiệp của ông có dự án phát triển một mô hình đánh giá khả năng vỡ nợ, Công ty quyết định giao toàn bộ công tác thu thập dữ liệu của dự án cho một nhóm các sinh viên Đại học, với sự giám sát của chỉ một nhân viên cũng mới tốt nghiệp Đại học. Tất nhiên là ban đầu nhóm làm việc có một chút chuệch choạc, tuy nhiên sau đó, chỉ với một mức độ giám sát và quản lý vô cùng nhỏ, thành quả sau kỳ nghỉ hè của nhóm đã giúp Sageworks phát triển một sản phẩm có tính thương mại cao trong một khoảng thời gian ngắn. &Ldquo;Họ đã nghĩ ra những cách thức cực kỳ sáng tạo để có được những dữ liệu chúng tôi yêu cầu, điều mà chúng tôi không chắc mình có thể nghĩ đến bao giờ” – Brian Hamilton chia sẻ.

4. Những Thực tập sinh tốt sẽ trở thành nhân viên xuất sắc của công ty: Điều này nghe có vẻ tất yếu, nhưng là điều vô cùng quan trọng. Các kỳ thực tập là cách mà bạn không chỉ   tìm kiếm   các ứng viên tiềm năng mà còn có thể chiêu mộ những nhân viên chính thức từ những người đã từng rất quen thuộc với văn hóa doanh nghiệp của bạn. Như vậy, một kỳ thực tập sẽ đóng vai trò như một cơ hội “dùng thử”, đối với cả người mua lẫn người bán.

5. Họ có thể đạt được những điều “không thể”: Các sinh viên Đại học (hay kể cả học sinh cấp 3) không bị bó buộc vào những quy chuẩn, bởi vậy họ có thể “bẻ cong” những giá trị chúng ta vẫn thường mặc định. Những người trẻ tuổi thường xác định được những giới hạn của bản thân và tự “neo” mình vào những giới hạn đó, đơn giản bởi họ chưa biết hết khả năng của mình đến đâu. Vì vậy, điều quan trọng cần phải thay đổi, đó là chúng ta cần giao cho các Thực tập sinh của mình những công việc thực sự có ý nghĩa, thậm chí những dự án cần những “ý tưởng lớn”. Rất nhiều nhà quản lý đã sai lầm khi giao cho nhân viên thực tập của mình những công việc giấy tờ, hành chính giản đơn và nhàm chán với lý do họ còn thiếu kinh nghiệm. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, chính sự thiếu kinh nghiệm đó lại là một ưu điểm bởi càng chưa có kinh nghiệm, họ càng ít bị bó buộc vào những cái “nên” và “không nên”. Thêm vào đó, khi tiếp nhận những dự án hơi “quá tầm” một chút sẽ càng kích thích sự hưng phấn và tích cực trong công việc của đội ngũ này, khiến họ cảm thấy ý nghĩa thực sự của kỳ thực tập và hoàn thành công việc với nỗ lực cao nhất.

Nguồn: entrepreneur.Com

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân viên Apple - Hr Blog

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân viên Apple

Sau khi công bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho nhân viên một bức thư ca ngợi sự phát triển của công ty và cống hiến của người lao động tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở thành quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các nhân viên Apple.

"Gửi mọi người,

Hôm nay chúng ta đã công bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và tinh thần làm việc chăm chỉ của các bạn.

Khách hàng trên toàn cầu đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này nhanh chóng trở thành sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn ảm đạm. Và App Store một lần nữa chính là động lực thúc đẩy sự tăng trưởng tổng thể.

Hôm nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức thanh toán đơn giản, an toàn và riêng tư. Cuối tuần này, chúng ta sẽ bắt đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sản xuất. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ca ngợi như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc thảo luận với nhóm nhân viên ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng tải nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giải thích các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng truy cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ trả lời hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể tự hào về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở thành công ty sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai

Gian nan quản lý nhân viên có vấn đề

Có lẽ một trong những công việc khó khăn nhất của nhà quản lý là đối phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời gian, thái độ ứng xử tuỳ tiện hay thực thi công việc thiếu hiệu quả - thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay lập tức. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, chắc chắn hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một ảnh hưởng tiêu cực tới bạn, tới toàn thể nhân viên, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty bạn.

Bước đầu tiên để đối phó với một nhân viên “có vấn đề” là nhận ra các rắc rối của anh ta. Một trong những nhân viên của bạn có thể liên tục đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời gian để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tập trung vào công việc của mình. Những nhân viên này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, bất đồng với các nhân viên khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của công ty…

Không ít lần, một cuộc nói chuyện thân mật và đơn giản với nhân viên sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề phát sinh, chẳng hạn như việc nhân viên thỉnh thoảng đi làm muộn, hay có một hành vi không thích hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công việc sẽ cần phải có nhiều cuộc đối thoại hơn giữa bạn và nhân viên.

Có hai cách hành động mà bạn có thể áp dụng đối với một nhân viên “có vấn đề”. Cách đầu tiên và cũng là cách thức hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nề nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, phân công nhiệm vụ khác, hay điều động nhân viên sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra liên quan đến việc vi phạm, coi thường các quy định, nội quy của công ty.

Sự lựa chọn thứ hai đó là huấn luyện và giáo dục. Phương pháp này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công việc không như mong muốn, hay các nhân viên thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc huấn luyện yêu cầu nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các nhân viên đó, hoặc phân công một nhân viên khác làm việc cùng với nhân viên này để giúp họ khắc phục những khiếm khuyết. Còn giáo dục là đưa ra cho nhân viên những ý kiến phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công việc của họ. Nhìn chung, cả huấn luyện lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính kiên nhẫn và thời gian của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, khúc mắc đang tồn tại.

Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần nhanh chóng nhận ra và nắm bắt nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ nhân viên của bạn cùng các cách thức đương đầu với chúng:

1. Làm việc thiếu hiệu quả

Nguyên nhân thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết. Sự thiếu tổ chức một cách khoa học, hay tính cách tuỳ tiện cũng có thể là nguyên nhân khiến cho những việc làm của nhân viên không đem lại kết quả như mong đợi. Thông thường, những thói quen này có thể được chỉnh sửa bằng sự hướng dẫn, chỉ bảo thích hợp. Nếu khó khăn của nhân viên bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cần thiết, thì bạn cần quan tâm đến việc   đào tạo   và huấn luyện.

2. Không tương thích với công việc

Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân viên có thể phát sinh do các kỹ năng của họ không phù hợp với nhiệm vụ được phân công hay các công việc thường nhật. Lúc này, bạn nên tổ chức những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho nhân viên, và đây xem ra là sự lựa chọn thích hợp nhất.

3. Tuỳ tiện trong công việc

Những sai sót và sự tuỳ tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một nhân viên phạm phải sai lầm, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy nói chuyện với nhân viên và chỉ ra các sai sót điển hình và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Tuy nhiên, bạn cần phải luôn biểu lộ một thái độ thiện chí và tập trung vào tầm quan trọng của những đóng góp mà nhân viên đã đem lại cho công ty. Chắc hẳn bạn không muốn mắng mỏ nhân viên, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

4. Hành vi và thái độ phá quấy

Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa nhân viên ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân viên này cơ hội để bộc lộ hết suy nghĩ và lo lắng của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ không thể thực thi công việc theo yêu cầu. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác tự ti vì nhân viên này cho rằng mình không được coi trọng trong công ty.

Nếu vấn đề thực sự nghiêm trọng, bạn hãy tổ chức một cuộc họp kín với nhân viên và cho họ thấy những bằng chứng về thái độ, hành vi sai trái của họ. Sau đó, thảo luận về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu trách nhiệm hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu thay đổi và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.

Khi quản lý một nhân viên “có vấn đề”, sẽ rất có ích nếu bạn ghi chép lại mọi phiền phức đó và lưu hồ sơ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Nhân viên thường quan tâm đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm túc hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy tờ lưu giữ các vấn đề và sự kiện, vì thế, vô cùng thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy không thể chịu đựng được thêm và quyết định… sa thải nhân viên.

(Quantri.Vn)

5 lý do khiến phụ nữ có con là tài sản nhân sự quý giá - HR Vietnameses

5 lý do khiến phụ nữ có con là tài sản nhân sự quý giá

Phụ nữ đã có con thường bị đánh giá thấp ở các môi trường công việc mang nhiều tính cạnh tranh và cần nhiều đầu tư. Tuy nhiên, đây có thể là một sai lầm, bởi ở họ có những phẩm chất và kỹ năng mà một người chưa từng làm mẹ khó lòng có được.



Việc có con, đặc biệt con nhỏ có thể khiến người phụ nữ vất vả, bận rộn hơn, nhưng đồng thời cũng đem đến cho họ những phẩm chất quý giá mà những nhân viên son rỗi không thể có được. Dưới đây là 5 thế mạnh chỉ có ở các bà mẹ đi làm:

Hiệu quả công việc cao

Theo khảo sát, 2 trong số 5 nhà quản lý được hỏi cho rằng các bà mẹ làm việc nhanh hơn những người khác. Vốn thời gian trở nên ít ỏi hơn khi có con nên tôn chỉ của họ là độ hiệu quả và tính quyết định trong từng bước đi, "trì hoãn" không nằm trong từ điển của họ. Kỹ năng quản lý, sắp xếp thời gian là điểm mạnh của hầu hết tất cả các bà mẹ và trong môi trường làm việc, điều này thậm chí sẽ hỗ trợ cho cả các đồng nghiệp.

Không vướng vào rắc rối tình cảm nơi công sở

Công việc, con cái, gia đình và chăm sóc bản thân - những bà mẹ đi làm không có thời gian để phí phạm, họ không muốn vướng vào các rắc rối không cần thiết ở nơi làm việc. Với họ, một giấc ngủ ngắn còn đáng quý hơn là mấy trò tán tỉnh lãng mạn.

Rộng lượng hơn, chịu áp lực tốt hơn

Các bà mẹ đã được rèn luyện tính kiên nhẫn và thái độ tích cực để luôn giữ được nụ cười trước những khó khăn, bỏ qua mọi sự ích kỷ và trở nên rộng lượng hơn với những thiếu sót của người khác. Giữ cân bằng giữa công việc, chăm sóc con cái, gia đình là một trong những việc áp lực nhất mà một người có thể đảm trách. Thay vì chỉ trích, than vãn, họ sẽ tìm cách để cải thiện tình hình càng nhanh càng tốt.

Được trang bị kỹ năng giải quyết vấn đề

Dỗ dành một đứa trẻ hay "đối phó" với tuổi dậy thì nổi loạn là một công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng phối hợp (lúc nào cần cương, lúc nào cần nhu) và tính sáng tạo ở mức độ cao. Khi đối mặt với những khó khăn trong công việc, khả năng giữ bình tĩnh và tốc độ giải quyết vấn đề của họ sẽ làm các nhà quản lý phải lấy làm vừa lòng, nếu không muốn nói là ngạc nhiên.

Tận tâm với công việc

Công việc mang tới cho những người phụ nữ này động lực mới, đưa họ ra khỏi vòng luẩn quẩn, bí bách của cơm nước, nhà cửa, tã bỉm hay những lời tranh cãi của đứa con đến tuổi dậy thì. Đổi lại, đã nhận trách nhiệm cho đời sống đầy đủ của con cái, ý thức với công việc của họ cũng tăng lên, họ sẽ tận tâm hơn để không chỉ duy trì mà còn phát triển sự nghiệp của mình.

(Nguồn: Guardian)
Theo Hồng Hạnh / MASK Online

Chính sách nhân sự - TAKCO

&Ldquo;Nhân lực là tài sản quý giá nhất, là sức mạnh tạo thành công cho công ty”. Với tiêu chí  đó, TAKCO không chỉ là địa chỉ uy tín cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước mà còn là môi trường làm việc lý tưởng cho đội ngũ nhân viên năng động, chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn và tay nghề cao. 
Đầu tư vào nguồn nhân lực của công ty được thực hiện thông qua các chính sách cụ thể như sau:

1. Chính sách lương
- Hệ thống lương của Công ty được xây dựng trên nguyên tắc công bằng, đánh giá toàn diện dựa trên hiệu quả công việc, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ và thâm niên của nhân viên. Việc nâng lương được thực hiện định kỳ một năm một lần dựa trên hiệu quả công việc năm trước, tỉ lệ trượt giá ngoài thị trường, so sánh với mức thu nhập của các công ty cùng ngành trên thị trường lao động trong nước để đảm bảo tính cạnh tranh.
- Hệ thống lương đảm bảo sự cân đối giữa chi phí trả cho người lao động với hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

2. Chính sách phúc lợi
- CBNV được xem xét mua cổ phiếu ưu đãi để trở thành cổ đông của công ty khi công ty phát hành thêm cổ phiếu
- Bảo hiểm (BHYT, BHXH, BHTN) & bảo hiểm tai nạn công trường đầy đủ
- Hỗ trợ thu nhập khi nghỉ thai sản, ngoài khoản thanh toán từ phía bảo hiểm
- Hỗ trợ phụ cấp đi công trình xa (ăn ở, đi lại…) cho CBNV điều động đi công trình ở tỉnh ngoài TP. HCM
- Đồng phục hàng năm cho toàn thể CBNV công ty
- Tổ chức việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm
- Tổ chức tham quan nghỉ mát cho toàn thể nhân viên trong công ty một lần hàng năm.
- Thăm hỏi, động viên trong các trường hợp nhân viên, gia đình có người ốm; tặng quà cho nhân viên khi cưới hỏi, sinh con; tặng quà cho nhân viên nữ nhân ngày 8/3 và 20/10; tặng quà cho con em cán bộ nhân viên nhân ngày 1/6 …
- Chính sách hỗ trợ cho CBNV khó khăn một cách hợp lý
- Thực hiện việc ký kết thỏa ước lao động tập thể

3. Chính sách đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp
- Đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài công ty không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên. Đặc biệt đối với các vị trí quản lý, chuyên viên; một số vị trí có chứng chỉ chuyên môn như: an toàn lao động, lái cẩu tháp, vận thăng…

4. Chính sách thăng tiến & thu hút nhân tài
- Công ty có chính sách bổ nhiệm, thăng tiến, thuyên chuyển cán bộ trong công ty phù hợp với năng lực, khả năng, kỹ năng và nguyện vọng cầu tiến của từng nhân viên.
- Công ty xây dựng chế độ lương thưởng phúc lợi cạnh tranh với các công ty cùng ngành nhằm thu hút cũng như “giữ chân” các cán bộ có năng lực giỏi muốn công hiến lâu dài cho công ty

5. Chính sách khen thưởng
- Công ty có chế độ khen thưởng kịp thời bằng hiện vật và tinh thần, động viên sự hăng hái làm việc, kích thích sự sáng tạo, tinh thần cống hiến của CBCNV. Chính sách khen thưởng sẽ được từng bước cải tiến để đảm bảo tính cạnh tranh và phù hợp với thị trường lao động giúp  tăng động lực đối với lao động hiện tại và thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài.
- Công ty có chế độ khen thưởng minh bạch, rõ ràng theo hiệu quả công việc và đóng góp cho sự phát triển không ngừng của công ty.

6. Chính sách kỷ luật
- Tuân thủ các Nội quy, quy chế công ty
- Nghiêm khắc thi hành các Quyết định điều động, thuyên chuyển công tác; phân công công việc của cấp trên
- Không được tiết lộ thông tin kinh doanh của Công ty; không được sao chép hoặc đem thông tin của công ty ra ngoài, ảnh hưởng đến lợi ích, uy tín của công ty.
- Không được tiết lộ thông tin về thu nhập cá nhân.

7. Môi trường làm việc và các hoạt động xã hội khác
- Công ty tạo điều kiện môi trường làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh, thoáng mát; nhân viên được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc, phương tiện bảo hộ lao động, vệ sinh lao động cần thiết. Văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có trách nhiệm, tạo cơ hội phát triển bản thân.
- Các hoạt động xã hội, giao lưu do Công đoàn tổ chức như giải bóng đá hàng năm, event ngoài trời…

Nhật Bản lập ngân hàng nhân lực hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ - HR Vietnameses

Nhật Bản lập ngân hàng nhân lực hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ

Để hỗ trợ giải quyết thực trạng các công ty vừa và nhỏ khó tìm kiếm, đào tạo được lớp cán bộ quản lý doanh nghiệp kế tục, Chính phủ Nhật Bản vừa quyết định thành lập “Ngân hàng nhân tài kế tục” nhằm hỗ trợ nhân lực kế tục điều hành, phát triển cho các công ty vừa và nhỏ.

Ngân hàng này sẽ đưa vào hoạt động ngay trong năm nay với 14 Trung tâm hỗ trợ phát triển hoạt động doanh nghiệp. Dự kiến trong thời gian tới, Ngân hàng nhân lực sẽ phủ sóng hoạt động tới tất cả các địa phương ở Nhật Bản.

Ngân hàng nhân lực sẽ tìm kiếm, lựa chọn và kêu gọi nhân lực cao tham gia chương trình thông qua các buổi thảo luận, hội thảo do Hội công thương, các ngân hàng địa phương… tổ chức. Những nhân lực chất lượng cao và các công ty vừa và nhỏ trùng hợp về ý tưởng và đường lối sẽ được giới thiệu để tiếp xúc và đàm phán các điều kiện cụ thể.

Ngân hàng nhân lực sẽ đóng vai trò cầu nối những doanh nhân muốn khởi nghiệp với những công ty vừa và nhỏ muốn tìm kiếm người điều hành kế tục, đồng thời hỗ trợ quá trình chuyển giao hoạt động điều hành cho người kế tục.

Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhật Bản đứng trước nguy cơ đóng cửa do không tìm được người điều hành kế tục hoặc do người sáng lập doanh nghiệp muốn chuyển hướng kinh doanh và không thể tiếp tục điều hành doanh nghiệp. Việc giới thiệu nhân lực chất lượng cao tiếp quản sẽ giúp duy trì và phát triển doanh nghiệp, tạo được việc làm và đóng góp vào nền kinh tế.

Trong một số trường hợp, sau khi bàn giao hoạt động điều hành doanh nghiệp, người sáng lập doanh nghiệp sẽ thử sức ở những lĩnh vực mới, góp phần vào sự năng động của nền kinh tế Nhật Bản.

Theo Sách Trắng doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản, trong năm 2013 có tới hown 28.940 doanh nghiệp đóng cửa, tăng gấp đôi so với năm 2003. Lý do chính dẫn tới tình trạng này là không tìm được nhân lực thay thế khi lãnh đạo doanh nghiệp già yếu.

Hỗ trợ, thúc đẩy tính năng động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là nội dung quan trọng hàng đầu của Chính phủ Nhật Bản với mục tiêu thổi sức sống mới cho kinh tế các địa phương./.

Tri Phương/Tokyo (Vietnam+

Xây dựng hệ thống   lương   cho doanh nghiệp

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến...

1- Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. Mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng ở đây đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:

Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như:

Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.

Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.

Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.

Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…

Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới

Quantri.Vn

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu - HRM

Lương thì giảm, công việc bận rộn chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình của nhân viên giao dịch nhà băng. Tại bộ phận dự án, ai cũng phải “chạy hết công suất” vì cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt.

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu, hoặc rất giàu. Sự thật, khi một báo cáo gần đây công bố 12 triệu đồng là lương trung bình của nhân viên nhà băng, ít người trong ngành thấy đúng. Phần lớn đều cho rằng, mức lương “hạng sang” đó không nằm trong tài khoản của mình. Thậm chí, họ còn phải mệt nhoài “cày cuốc” chỉ để nhận mức lương thấp hơn phân nửa.

Áp lực tăng, lương giảm

Ngành ngân hàng luôn là tâm điểm của vòng xoáy suy thoái kinh tế. Hầu hết các ngân hàng đều phải nếm mùi nợ xấu, tăng trưởng tín dụng chậm, vì thế, không khó tránh khỏi việc cắt giảm nhân sự, chi nhánh để tồn tại. Đối với những nhân sự còn trụ lại được cũng phải đối mặt việc lương thưởng bị cắt giảm mạnh. Khái niệm lương “khủng”, ngành “hot” gần như biến mất, nhất là với ngành ngân hàng.

Tại các ngân hàng, hiện mỗi bộ phận đều có những áp lực riêng, giao dịch áp lực về thời gian, tín dụng áp lực về chỉ tiêu... Khiến nhiều nhân viên cho rằng mức lương nhận được quá “bèo” so với công sức bỏ ra.

Lương ngân hàng rất khác biệt ở các bộ phận, vị trí, tùy theo tính chất công việc (ảnh minh họa)

Anh Nguyễn Bá Tân, cán bộ tín dụng một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) ở Tân Bình, cho biết, áp lực công việc luôn khiến anh cảm thấy căng thẳng, nhất là đối với cán bộ tín dụng. Bi kịch có thể đến bất cứ lúc nào nếu khách hàng vay mà không trả được nợ.

Cho vay khó bao nhiêu thì huy động khó bấy nhiêu. Thời buổi kinh tế khó khăn, huy động được vốn trở nên khó gấp đôi. Với nhân viên gia đình khá giả và có mối quan hệ rộng thì còn có cơ hội huy động đủ chỉ tiêu, chứ với người bình thường, ít mối quan hệ thì việc hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn khó hơn leo núi.

Theo chị Lê Hồng Hiếu, nhân viên tín dụng ngân hàng Phương Nam (Bình Thạnh), nhân viên dù tốt về chuyên môn nhưng không đạt chỉ tiêu thì coi như vẫn chưa hoàn thành công việc. Khi đó, lương giảm và thưởng cũng chẳng còn.

Công việc căng thẳng, áp lực, nhưng mức lương chị Hiếu nhận được chỉ hơn 5 triệu đồng/tháng. Sau một thời gian vật lộn với công việc, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do không chịu được áp lực về chỉ tiêu doanh số huy động, chị Hiếu quyết định thôi việc.

Đối với nhân viên giao dịch, lương thì giảm mà công việc lại quá bận rộn, chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình. Các nhân viên ở bộ phận dự án cũng phải “chạy hết công suất” vì các ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt.

Chị Nguyễn Thị Diệu - nhân viên giao dịch ngân hàng ACB (Gò Vấp) chia sẻ: “Đi làm từ sáng đến 8 giờ tối, lương cũng chỉ hơn 6 triệu đồng/tháng. Áp lực công việc, doanh số khiến tôi không còn thời gian dành cho gia đình. Bởi vậy, từ nội trợ, dọn dẹp nhà cửa đến đưa đón con đi học... Đều dồn hết cho ông xã. Người nhà cũng không ngờ làm việc tại ngân hàng vất vả thế, đi sớm về muộn nên đôi lúc tôi cũng thấy ngại”.

Sau “bức bình phong” báo cáo

Theo báo cáo tài chính quý III và 9 tháng đầu năm 2013, phần lớn các ngân hàng như ACB, DongA Bank, Navibank... Lợi nhuận đều giảm 10-30% so với năm 2012 khiến thu nhập của nhân viên giảm rõ rệt. Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác, ngành ngân hàng vẫn giữ được ở mức thu nhập ổn định, bình quân trên 10 triệu đồng/tháng. MB, VietinBank có mức thu nhập khá cao, trên 17 triệu đồng. Các ngân hàng khác có thu nhập thấp hơn nhưng cũng ở mức 12-15 triệu đồng, như Sacombank, Techcombank, VPBank, BIDV...

Tuy vậy, trên thực tế, để được hưởng mức lương cao như vậy, một nhân viên ngân hàng cho biết chị làm ở ngân hàng A. Đã hơn 4 năm, mỗi ngày vùi mặt ở cơ quan 10-11 tiếng. Thời điểm cuối quý hay cuối năm, nhiều khi phải làm từ sáng đến hơn 10h đêm. Tuy nhiên, mức lương chị đang được trả là hơn 7 triệu đồng/tháng.

Anh Hoàng Quân, nhân viên kinh doanh của ngân hàng VP Bank, phân trần, mức lương tháng của anh cũng chỉ 5-8 triệu đồng/tháng như nhiều nhân viên khác chứ không cao như công bố của ngân hàng. Số tiền này để trang trải cuộc sống và chi tiêu cá nhân anh cũng chưa đủ. Anh đã phải sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như thấu chi tài khoản, vay thế chấp lương và dùng thẻ tín dụng... &Rdquo; để bù vào.

Lãnh đạo có chân trong Hội đồng quản trị một ngân hàng TMCP quy mô lớn thừa nhận, thu nhập trong ngành có sự phân hóa khá lớn giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Song vị này chia sẻ, dân ngân hàng không hề sung sướng bởi áp lực về giờ giấc, về doanh số cũng như rủi ro rất lớn.

Trên thực tế, chỉ có rất ít ngân hàng công bố mức thu nhập của Hội đồng quản trị bởi điều này được cho là hết sức “nhạy cảm”, và không phải thành viên nào trong Hội đồng quản trị cũng có mức thu nhập như nhau.

Theo nhiều chuyên gia, mức lương “khủng” giành cho nhân sự cấp cao ngành ngân hàng là thỏa đáng, bởi tính chất công việc của họ có sự khác biệt so với các ngành khác và phải chịu trách nhiệm cao hơn nên không có chuyện lãnh đạo nhà băng mà... An nhàn.

Lý giải về mức lương, thu nhập bình quân, một lãnh đạo trong ngành ngân hàng cho rằng, thu nhập bình quân thực chất là chỉ tiêu được tính toán dựa trên các khoản chi cho lương, phụ cấp trên tổng số nhân sự của cả ngân hàng gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Mức lương nhiều hay ít tùy thuộc vào từng bộ phận, vị trí. Có những bộ phận hưởng mức lương vài chục triệu đồng, có bộ phận chỉ ở mức 4-6 triệu đồng/tháng. Bởi vậy, con số trên cũng chưa phản ánh chính xác thu nhập của nhân viên ngân hàng.

Nam Phong | vef.Vn

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo Tình Huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình? Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

  Quản lý kiểu hướng dẫn
  Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu"
  Quản lý kiểu hỗ trợ
  Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản lý kiểu hướng dẫn

Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.

Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.

Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

2. Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.

Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.

3. Quản lý kiểu hỗ trợ

Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn.

Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.

Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống:

  Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
  Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
  Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
  Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo:

  Thời gian là bao nhiêu?
  Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
  Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
  Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
  Các mâu thuẫn nội bộ
  Mức độ sức ép
  Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
  Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Các phương pháp Phân tích công việc - HR Vietnameses

Các phương pháp Phân tích công việc

1.Phương pháp làm bản câu hỏi:

Ở phương pháp này nhà quản trị gởi các câu hỏi đến các đối tượng có liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các đối tượng mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm:

-Người đảm nhận công việc

-Người giám sát công việc

-Chuyên gia phân tích công việc

-Một nhóm những người với cùng một chức danh công việc.

Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi. Người ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công việc. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này.

Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ … người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc , khối lượng công việc hoặc số sản phẩm …

Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

-Thông tin chung về vị trí công việc

-Giám sát và chịu sự giám sát

-Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

-Sử dụng ngôn ngữ

-Sử dụng thị giác và các giác quan khác

-Các quyết định quản lý và kinh doanh

-Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài

-Các cuộc họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình

-Các hoạt động thể chất

-Sử dụng thiết bị , máy móc và dụng cụ

-Các điều kiện môi trường

-Các đặc tính khác của công việc

Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế:

- Công nhân không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời đầy đủ.

- Cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi.

Sau đây là những câu hỏi thường áp dụng để thu thập thông tin cho việc Phân tích công việc:

1.Anh (chị) hãy mô tả một ngày làm việc thông thường?

2.Những trách nhiệm chính trong công việc là gì?

3.Theo anh (chị) những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao chúng lại quan trọng?

4.Anh (chị) hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những phần khó nhất trong công việc?

5.Theo anh (chị) những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì?

6.Những kiến thức nào quan trọng liên quan đến thực hiện công việc?

7.Những phần việc nào nên được ủy quyền? Cho ai? Như thế nào?

8.Loại tình huống nào thường gây ra căng thẳng nhất trong công việc?

9.Theo anh (chị) công việc đòi hỏi phải tham dự những cuộc họp như thế nào? Sẽ có báo cáo nào?

10.Lĩnh vực nào của công việc thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hài lòng nhất? Tại sao?

11.Theo anh (chị) có các quan hệ nào trong thực hiện công việc? Điều kiện lao động, quy chế lao động như thế nào?

12.Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động công việc của những ai? Ở chức vụ nào?

13.Theo anh (chị) những khóa   đào tạo   , kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có để thực hiện công việc tốt là gì?

14.Các máy móc, dụng cụ nào thường được sử dụng? Công dụng, tính năng, tác dụng, cách thức vận hành?

15.Trong toàn bộ quá trình làm việc, cần phải ra quyết định nào? Thời gian cần thiết để đưa ra các quyết định như vậy?

16.Theo anh (chị) công việc có những yêu cầu trách nhiệm nào về tiền bạc, mức độ an toàn hoặc những giá trị khác?

17.Công việc có những yêu cầu nào về trách nhiệm đối với khách hàng hoặc các mối liên hệ khác bên ngoài công ty?

18.Những tiêu chuẩn được sử dụng để được đánh giá là thực hiện tố công việc là gì?

2. Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng):

Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc .Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hiện công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tích công việc được nâng cao .Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia .Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn

3. Phương pháp quan sát:

Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc bằng chân tay. Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các   tài liệu   ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả công việc.

Hạn chế của phương pháp này:

-Rất tốn thời gian và công sức

-Không sử dụng được cho những công việc trí óc.

P5media.Vn

Đang có dấu hiệu dôi dư nguồn nhân lực toàn cầu

Báo cáo thông số nhân lực trực tuyến quý 3/2010 do VietnamWorks công bố ngày 15/11 cho biết, nguồn cung nhân lực đang tăng nhanh hơn cầu, cung tăng 12% và cầu là 7% so với quý 2/2010.

Như vậy, so với cùng kỳ năm ngoái, thị trường nhân lực trực tuyến quý 3 tăng 34% về nhu cầu nhân lực và 27% về nguồn cung nhân lực.

Bán hàng vẫn đứng đầu danh sách nhóm năm bộ phận chức năng có nhu cầu   tuyển dụng     nhân sự   cao nhất, tiếp theo là kế toán - tài chính, hành chính - thư ký, công nghệ thông tin - phần mềm và marketing. Trong 5 ngành đó, marketing có mức độ tăng trưởng cao nhất, tăng 5% so với quý 2/2010.

Điều này được VietnamWorks lý giải rằng, sự cạnh tranh trong thời kỳ hậu khủng hoảng đòi hỏi các doanh nghiệp chú trọng hơn cho các hoạt động marketing. Trong giai đoạn đầu của thời kỳ hồi phục, sự cạnh tranh về thương hiệu trên thị trường thường trở nên gay gắt.

Về cung nhân lực trực tuyến, nhóm năm bộ phận chức năng có nguồn cung nhân lực trực tuyến cao nhất gồm có kế toán - tài chính, hành chính - thư ký, nhân sự, dịch vụ khách hàng và bán hàng. Tất cả các bộ phận chức năng này đều tăng từ 10% đến 19% so với quý 2/2010.

Trong quý 3/2010, xây dựng dân dụng, kế toán/kiểm toán, ngân hàng, điện/điện tử và cơ khí là năm ngành có nhu cầu nhân lực cao nhất. Về phía cung nhân lực trực tuyến, top 5 thuộc về ngân hàng kế toán - kiểm toán, điện - điện tử, xây dựng dân dụng và hàng không - du lịch - khách sạn.

Xét dưới góc độ phân bổ công việc theo địa phương, Hà Nội vẫn là địa phương có nhu cầu nhân lực cao nhất, tiếp theo là Tp.HCM, Bình Dương, Đà Nẵng và Đồng Nai.

Ông Chris Harvey, Tổng giám đốc của VietnamWorks cho biết, từ quý 1/2010 cho đến nay, thị trường nhân lực trực tuyến có những bước phát triển khả quan, thể hiện qua sự tăng trưởng của cả hai nguồn cung và cầu nhân lực. Tuy nhiên, nguồn cung nhân lực đang tăng trưởng nhanh hơn nhu cầu nhân lực, điều này thể hiện sự năng động của người tìm việc trong thời gian gần đây.

Quantri.Vn

Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại - Hr news

Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại

(HR) Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.

1 - Trong doanh nghiệp, công tác đào tạo có cần thiết hay không?

Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tế lại đi theo chiều hướng ngược lại.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất.

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học cơ bản, đồng thời hết sức coi thường ngành học mang tính thực hành, ví dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi đào tạo Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.

Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự kém cỏi của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được đào tạo tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.

2 - Tại sao công tác đào tạo trong doanh nghiệp khó triển khai?

Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó triển khai tốt công việc này. Quả thật có rất nhiều khó khăn như:

Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...

Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.

Kinh phí đào tạo eo hẹp

Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

3. Giải pháp?

Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt đào tạo nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền được với thực tiễn doanh nghiệp được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Làm thế nào để tháo gỡ được khó khăn này?

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện nay các doanh nghiệp rất đang quan tâm)

Quantri.Vn

Chính sách nhân sự độc đáo của Chipotle

Giá cổ phiếu tăng 1.088%. Doanh số bán hàng hiện tại đạt 3,2 tỷ USD từ mốc 471 triệu USD năm 2006. Chipotle là điển hình cho thương hiệu thức ăn nhanh tăng trưởng mạnh của Mỹ.



Đà tăng trưởng của Chipotle vẫn chưa có dấu hiệu ngưng lại khi giá cổ phiếu tiếp tục tăng lên 20% trong năm nay. Điều gì đã tạo ra thành công như vậy cho Chipotle?

Có 3 lý do chính có thể kể đến là tầm nhìn chiến lược, quy trình làm việc chặt chẽ và chính sách nhân sự độc đáo của công ty này, theo Paul Petrone - Giám đốc nhân sự VoiceGlance (mạng xã hội dành cho các quản lý nhân sự cấp cao chia sẻ kinh nghiệm tuyển dụng tại Mỹ).

Về chiến lược, Chipotle đã thành công trong việc hấp dẫn người Mỹ đổi khẩu vị từ các thức ăn chế biến sẵn sang các thực phẩm tươi tự nhiên.

Bám sát tầm nhìn chiến lược đã được hoạch định rõ ràng, Chipotle xây dựng quy trình làm việc chặt chẽ trong đó đặt nhân viên làm trung tâm.

Nếu vào mục tuyển dụng trên website của Chipotle, bạn sẽ thấy có rất ít thông tin đăng tuyển cho các vị trí quản lý, nhân viên cấp cao.

Thương hiệu này chỉ tuyển những vị trí nhân sự cơ bản có mức lương thấp nhất trong công ty.

Lý do cho điều này là vì Chipotle chọn chính sách phát triển nội bộ làm trung tâm. Định hướng này giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty và cách giảm chi phí tuyển dụng nhân sự" onclick="replacer_hook(136)" target="_blank" href="http://tailieunhansu.Com/diendan/f563/chi-phi-tuyen-dung-nhan-luc-51180/">chi phí tuyển dụng nhân sự hằng năm.

Cụ thể, Chipotle công bố minh bạch lộ trình phát triển sự nghiệp một nhân viên từ vị trí phục vụ có mức lương 9 USD/giờ đến giám đốc nhà hàng với thu nhập 87.000 USD một năm cùng thông tin các nhân sự thực tế đã đạt được điều đó trên website tuyển dụng của công ty.

Lộ trình phát triển tại Chipotle có 6 nấc thang. Đi kèm mỗi vị trí công việc là mức lương, chế độ đãi ngộ và trách nhiệm công việc tương ứng.

"Chipotle là một nơi mà mỗi nhân viên mới đều được đối đãi công bằng. Các nhân viên hiểu được rằng Chipotle mong muốn họ trở thành quản lý và sẵn sàng cung cấp mọi sự hỗ trợ để bạn đạt được điều đó", CEO Chipotle - Monty Moran tuyên bố trong đoạn video phát trên website tuyển dụng.

Và đây là 3 lý do tạo nên thành công của Chipotle:

1. Siết chặt đầu vào

Với định hướng này, Chipotle kiểm soát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân viên mới so với các đơn vị kinh doanh thức ăn nhanh khác.

Khi ứng viên dự tuyển, Chipotle sẽ cung cấp thông tin về website nghề nghiệp của công ty và yêu cầu ứng viên tìm hiểu kỹ chính sách nhân sự của Công ty.

Các cuộc phỏng vấn được xây dựng theo hình thức nhóm. Tất cả các thành viên làm việc trực tiếp với ứng viên đều sẽ tham gia phỏng vấn.

Trong suốt quá trình tuyển dụng, Chipotle quan tâm rất ít đến kinh nghiệm làm việc của ứng viên và đòi hỏi bằng cấp chỉ ở mức trung học.

Thay vào đó, họ tìm kiếm các cá nhân có 13 tính cách đặc trưng Chipotle cần, những người thực sự yêu thích các món ăn của Chipotle và đã tìm hiểu rõ các tài liệu được giao.

Những kỹ năng cần thiết cho công việc sẽ được cấp quản lý tập huấn cho nhân viên theo từng bậc sau khi trúng tuyển.

Cách làm này giúp ứng viên hiểu rõ về quá trình thăng tiến nội bộ của Chipotle ngay từ những ngày đầu tiên. Từ đây, ứng viên sẽ được truyền nhiều động lực hơn.

2. Đi lên từ vị trí thấp nhất

Khi đã trúng tuyển, nhân viên mới sẽ thử làm qua mọi công việc trong nhà hàng, từ rửa chén đến thu ngân lẫn vào bếp.

Song song đó là quá trình tập huấn diễn ra liên tục theo từng nấc phát triển của nhân viên.

Chính sách nhân sự này mang đến 2 lợi ích cơ bản giúp cấp quản lý quản trị vững chắc hơn:

Thứ nhất, họ hiểu chính xác quy trình công việc ở nhà hàng sẽ diễn ra như thế nào, từ đó kiểm soát và ứng phó với mọi sự kiện tốt hơn.

Thứ hai, cấp quản lý cũng hiểu rõ tính chất lẫn các yếu tố tác động đến tâm lý của từng vị trí nhân viên trong nhà hàng, vì họ đã từng làm qua các công việc này trước đó.

3. Chính sách cùng phát triển

Điểm mấu chốt để chính sách nhân sự của Chipotle vận hành liên tục là hai quy định về lợi ích thực tế của người quản lý.

Thứ nhất, quản lý trực tiếp của mỗi nhân viên sẽ được thưởng nếu nhân viên cấp dưới do họ đề bạt được thăng tiến. Vì vậy các quản lý chủ động tìm kiếm các nhân viên tiềm năng và dành thời gian để tập huấn cho họ.

Thứ hai, quản lý chỉ có thể tự đề bạt bản thân khi họ tìm được người thay thế xứng đáng.

Khi quản lý được đề bạt lên chức vụ cao hơn, các nhân viên dưới quyền sẽ được phỏng vấn độc lập về quá trình quản lý của cá nhân này. Nếu các nhân viên có lời phàn nàn hoặc không đồng tình, người quản lý này sẽ không được thăng tiến.

Cuối cùng, Chipotle mang đến cho các nhân viên của mình điều mà rất ít công ty Mỹ hiện nay quan tâm: cơ hội để chạm vào "Giấc mơ Mỹ". Bất kể quá khứ ra sao, chỉ cần các nhân viên làm việc chăm chỉ thì họ đều sẽ được thăng tiến.

Điều này tạo nên tác động tâm lý tích cực. Các nhân viên tự thúc đẩy bản thân tăng năng suất làm việc, giúp Chipotle thu về 3,2 tỷ USD lợi nhuận mỗi năm.

Theo Doanh nhân Sài Gòn