Huấn luyện nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó - quản trị nhân sự

Huấn luyện nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó

Trong quá trìnhđào tạovà tư vấn cho lãnh đạo các doanh nghiệp, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:

- Làm thế nào để nhân viên chủ động hơn trong công việc?

- Làm thế nào để bộ phậnnhân sựkhông đánh giá sai người?

Đây có lẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ doanh nghiệp. Xét thấy tầm quan trọng của vấn đề, cho nên tôi xin chia sẻ với bạn đọc về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin trình bày một cách tổng quát về cách thức xây dưng một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ trình bày trong những bài viết riêng.

Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hiện qua các bước như sau:

- Bước thứ nhất: Tạo dựng tinh thần làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tập hợp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Cho nên để giải quyết vấn đề về một đội ngũ làm việc chủ động thì trước hết ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.

Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:

- Thế nào là chủ động trong công việc?

- Nguyên nhân vì sao người lao động không chủ động trong công việc?

- Giải pháp khắc phục?

Trước hết chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

Một nhân viên làm việc chủ động là một người:

- Chủ động tìm việc, chủ động đề xuất công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình, không chờ cấp trên sai bảo.

- Chủ độngtìm kiếmvà phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong tương lai

- Chủ động lập kế hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, nguyên nhân,.. Và giải pháp thực thi)

- Chủ động thực thi giải pháp

- Chủ động đánh giá, kiểm tra và phản biện vấn đề

- Chủ động mở rộng vấn đề

Nguyên nhân của việc người lao động không chủ động trong công việc?

Gồm 3 lý do chính là:

1 Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem cuộc đời mình giao phó cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận trách nhiệm làm cho những điều mình mong muốn trở thành hiện thực)

2 Tâm lý người đi làm thuê.

3 Thiếu lòng tự trọng

Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:

1 Có trách nhiệm với bản thân

2 Có ý thức làm chủ trong công việc

3 Có lòng tự trọng cao

Nhiệm vụ này được thực hiện thông qua các chương trình đào tạo. Để có thể đạt mục tiêu nói tren thì các chương trình đào tạo cần phải được thiết kế sao cho khi tham dự:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề

- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề

- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng viên

Với những yêu cầu như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham dự cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân

- Có tinh thần học hỏi cầu tiến

- Tự nguyện tham gia các khóa học

- Nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề của bản thân

- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học

- Chấp nhận và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục tiêu nói trên.

- Bước thứ hai: Thu hút,tuyển dụng, giữ chân những nhân viên đã có tinh thần làm việc chủ động và khai thác, phát huy tinh thần đó của họ.

Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của nhân viên là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với công ty và có khai thác, phát huy được tinh thần chủ động trong công việc của họ hay không lại là một chuyện khác. Vì vậy, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo công ty không dám phát triển nhân viên vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công tác giữ chân nhân viên này yếu kém.

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo công ty, có thể là: chủ doanh nghiệp, chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc/Tổng giám đốc công ty tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực tối cao thuộc về vị trí nào.

.Có rất nhièu nhà lãnh đạo suy nghĩ một cách sai lầm rằng: công táctuyển dụng, thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc là công việc của bộ phanạ nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một suy nghĩ hết sức sai lầm. Bởi vì tòan bộ các công tác trên đều thực sự là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân sự.

Tất nhiên ngườii lãnh đạo không thực hiện nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp thông qua một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên luôn luôn làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự tác động từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công tác tuyển dụng, thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc .

Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay vô ý thức, dù có nhận trách nhiệm hay không nhân trách nhiệm thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, thúc đẩy và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.

Do vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công tác này. Để có thể làm tốt công việc này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các yêu cầu về cá nhân như sau:

- Có Hoài bão, lý týởng

- Có tầm nhìn xa

- Có giá trị sống phù hợp

- Có trách nhiệm với bản thân

- Có lòng tự trọng

- Quản lý được cái TÔI của bản thân

- Hiểu mình – hiểu ngýời

- Hiểu doanh nghiệp và ðội ngũ nhân viên của mình

- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh

- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng

- Khả nãng truyền cảm hứng

- Khả nãng ðào tạo và huấn luyện

- Khả nãng phát triển bản thân cao

- …

Do vậy các công việc cần phải giải quyết trong bước này là:

1 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo

2 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.

3 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu

4 Kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống tổ chức công việc (các quy trình, bản mô tả công việc)

5 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ

Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.

- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của công ty thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động.

Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:

1 Đánh giá, phân loại nhân viên thành hai nhóm:

- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, dễ trở thành những người làm việc chủ động.

- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, khó trở thành những người làm việc chủ động

2 Triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên ở nhóm 1 theo giải pháp đã đề ra ở bước 1

3 Lập kế họach và tiến hành thực hiện việc sa thải đối với những nhân viên ở nhóm 2

4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên mới.

5 Hòan tất chương trình

Quantri.Vn

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sáchnhân sự

(HR) Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân viên từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất ngờ, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Cuối cùng,phòng nhân sựphải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trảlươngcho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,đào tạokhông rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.

Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp ‘bắt’ nhân viên nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Quantri.Vn