Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không kiểm tra đúng tầm quan trọng của bảng mô tả công tác để rồi phải tuyển “nhầm” người tìm việc. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng nhớ tiếc này?
Bảng biểu lộ công việc chỉ đơn giản tóm lược những bổn phận và kỹ năng cấp thiết cho vị trí xin việc. Nhưng đáng nhớ tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” viên chức chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng thể hiện công việc hiệu quả. Bạn có thể xem thêm thí dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng biểu lộ công việc trong quá trình tuyển dụng:
Một đơn vị nọ cần “một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được đề xuất đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công tác được đàm luận khi xin việc.
“Một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban sơ hóa ra được trông mong là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích nghi nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một viên chức khác. Chẳng những phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công tác của bộ phận tuyển nhân viên này đã bị ảnh hưởng.
Đó chỉ là thí dụ về một vị trí thường nhật, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cao cấp. Khi viết một bảng mô tả công tác, bạn cần chú ý các yêu cầu căn bản sau đây:
*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng bộc lộ công tác chung chung là ứng cử viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản trình bày công việc chung chung sẽ khiến cho ứng cử viên hiểu lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Thí dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng cử viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.
Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề nghị ứng viên có “tinh thần cộng tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: biểu hiện chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được người tìm việc phù hợp nhất.
*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong cơ quan. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí xin việc có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có thích hợp với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoài ra, bạn nên nêu hướng phát triển của người tìm việc trong mai sau. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có cơ hội được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút người tìm việc bằng những thời cơ nghề nghiệp hấp dẫn.
*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng thể hiện công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách biểu đạt cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được tài năng. Thành thử, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng bộc lộ về văn hóa đơn vị. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông báo sơ sài về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.
Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ thời cơ “tiếp thị” những thế mạnh của doanh nghiệp. Nếu đơn vị bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho doanh nghiệp để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.
Một bảng mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
- Tên và địa chỉ đơn vị
- Chức danh
- Các nghĩa vụ chính của ứng viên
– Bạn cần nêu rõ những bổn phận và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan yếu nhất. Nên nói rõ người tìm việc sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương thuởng
- yêu cầu học thức/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.
Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng bộc lộ công tác hiệu quả. Hẳn nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là thường ngày. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng cử viên hiểu rõ đề nghị và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân sự “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng thể hiện công tác hiệu quả đấy. Ngoại giả, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn tất tốt công tác được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng bộc lộ công việc để giảng giải rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau thời đoạn thử việc.
Hồi cáo chung của phòng nhân sự?

Đã đến lúc phải nói lời tạm thời biệt với Phòng nhân viên, thế nhưng, không phải vì công tác nhân viên không còn hữu dụng, mà vì công việc này cần được doanh nghiệp lại để doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.



Nhiều CEO từ các tập đoàn trên khắp thế giới đều không hài lòng với phòng nhân viên. Họ muốn có thể dùng giám đốc nhân sự (CHRO) theo cách dùng giám đốc tài chính (CFO), tức thị như một thành viên trong ban giám đốc và một cộng sự đáng tin cậy, để có thể giải quyết những vấn đề như kết nối con người và các con số nhằm chẩn đoán ưu, nhược điểm tồn tại trong công ty, bố trí đúng người đúng việc, và tìm người tài để hiện thực hóa các chiến lược của doanh nghiệp.

Thế nhưng, thảng hoặc có vị CHRO nào đáp ứng được trọn vẹn vai trò trên. Đa phần đều là những người làm công tác tổng quát theo quy trình, có chuyên môn về phúc lợi cho viên chức, về chính sách lương, quan hệ lao động.

Họ xử lý tốt những vấn đề nội bộ như tính gắn kết của nhân sự, việc trao quyền cho viên chức, và các vấn đề ảnh hưởng đến văn hóa cơ quan.

Nhưng điều mà họ chưa thực hành hiệu quả là can dự công tác viên chức với các nhu cầu kinh doanh. Họ không nắm được bằng cách nào những quyết định trọng yếu được đưa ra, và họ cũng gặp khó khăn trong việc phân tích nguyên cớ khiến viên chức hay các phòng, ban không đạt được các mục đích kinh doanh.

Tuy nhiên, cũng có những vị CHRO thực hành rất hiệu quả tất cả các công tác nêu trên. Ở họ có những điểm nổi trội như: từng làm việc ở tuyến đầu, trong phòng bán hàng, dịch vụ khách hàng, hay xưởng sinh sản; hoặc có nhiều kinh nghiệm về quản trị tài chính.

Những vị CHRO thành công nêu trên là nguồn cảm hứng cho một biện pháp khắc phục những hạn chế ngày nay của phòng nhân sự. Phòng viên chức cần được loại bỏ, và bộ phận nhân viên cần được chia làm hai mảng riêng biệt.

Mảng thứ nhất gọi là HR-A (cho công việc hành chính), cốt yếu quản trị các công tác lương thưởng, chính sách và phúc lợi. Mảng này sẽ được báo cáo cho CFO, người phải xem lương thưởng là công cụ thu hút người tài, chứ không phải là tổn phí.

Mảng còn lại gọi là HR-LO (cho công tác lãnh đạo và công ty), chú trọng phát triển năng lực kinh doanh cho nhân viên, và mảng này sẽ được báo cáo trực tiếp cho CEO.

Người đứng đầu mảng HR-LO là những người có tiềm năng phát triển lên các cấp bậc cao nhất của đơn vị, có thể đến từ các bộ phận vận hành hay tài chính, nhưng một mực phải có kinh nghiệm chuyên môn về kinh doanh và kỹ năng lãnh đạo con người.

Duyệt y việc lãnh đạo mảng HR-LO, họ có thể trau dồi kinh nghiệm đánh giá và phát triển con người, phân tích những công tác nội tại của công ty, và kết nối hệ thống xã hội của tổ chức với hiệu quả tài chính. Họ cũng thu hút nhân tài từ các phòng ban kinh doanh về đảm nhiệm các công việc nhân viên.

Sau vài năm, những người này sẽ tiếp tục phát triển và đảm đương các công tác quản trị theo chiều ngang (đảm đương một tổ chức, phòng ban khác), hoặc theo chiều dọc (thăng tiến lên một cấp bậc cao hơn).

Dù theo hướng nào thì thời kì đảm đang mảng HR-LO cũng là một bước phát triển quan yếu trong sự nghiệp của họ, thay vì là một quãng thời kì "lưu đày" nhàm chán.

Có thể giải pháp này chưa hoàn chỉnh, nhưng vấn đề mà phòng ban nhân viên ở các đơn vị trên khắp thế giới đang phải đối đầu là có thực. Bằng cách này hay cách khác, những người làm ở bộ phận nhân sự phải phát triển cho mình sự nhạy cảm về kinh doanh để giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất.

HOÀNG LONG (Theo Harvard Business Review)
Doanh nghiệp Mỹ tăng lương để bảo vệ hạnh phúc của nhân viên

Nhiều lãnh đạo đơn vị cho rằng, người cần lao khó miêu tả hết khả năng của mình khi nỗi lo cơm áo gạo tiền còn thường trực.

Dan Price cũng như một số giám đốc điều hành điều hành (CEO) ở Mỹ trong thời gian gần đây đã tăng lương tối thiểu cho viên chức của mình. Ngoài ra, trong khi lãnh đạo các tập đoàn khác từ Aetna, Gap.Inc đến tập đoàn bán sỉ hàng đầu của Mỹ là Walmart tăng lương sàn cho nhân sự của mình lên vài USD một giờ lao động, nhằm giúp họ cạnh tranh tốt hơn trong công tác thì Price - nhà sáng lập doanh nghiệp xử lý thẻ tín dụng Gravity Payments - lại tăng lương “khủng” cho nhân sự của mình vì mục tiêu muốn bảo vệ “niềm hạnh phúc” của cấp dưới.

Ngày 14/4, Price tuyên bố trong 3 năm tới mỗi nhân sự dưới quyền sẽ nhận được mức lương ít nhất 70.000 USD/năm.

Theo CNN, quyết định này là một quyết định phi thường khi số viên chức tại tổ chức ở chi nhánh Seattle đến 120 người, nhiều người trong số đó có lương nhàng nhàng 48.000 USD/năm. Với quyết định này, nhiều người sẽ được tăng lương gần gấp đôi.

Để trả số lương bổng khổng lồ trên, ông Price lên kế hoạch cắt 90% lương của chính mình từ 1 triệu USD/năm xuống còn 70.000 USD/năm và sử dụng 3/4 lợi nhuận của đơn vị (khoảng 2 triệu USD). Giám đốc điều hành Price tình nguyện sẽ giữ mức lương thấp này cho đến khi số lợi nhuận này được bù đắp trở lại.

Ý tưởng của Price xuất hiện sau khi đọc được nghiên cứu của hai nhà kinh tế từ Princeton là Angus Deaton và Daniel Kahneman. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng những lao động kiếm được 75.000 USD/năm sẽ có mối hệ trọng mạnh mẽ giữa thu nhập và hạnh phúc.

Price cho biết không chỉ mình ông tìm cách thu ngắn khoảng cách thu nhập của viên chức và giới lãnh đạo. Ông đã hỏi và lắng tai ý kiến của khoảng 100 CEO khác qua email, xem bao nhiêu người ủng hộ việc làm của mình.

Vị giám đốc điều hành này cũng lắng tai nhân sự của mình nói về những khó khăn trong việc tìm nhà, trả mọi tổn phí khác với mức lương ngày nay và ông quyết định “không nên có khoảng cách quá lớn như thế trong thu nhập giữa một CEO như anh và lao động cấp dưới”. “Việc tăng lương cho nhân viên là một đạo lý thúc bách” - Price nói trên CNN.

Theo CNN, đó là một câu chuyện đáng lưu ý, nhất là trong bối cảnh tình hình lương thuởng trong nhiều tập đoàn ở Mỹ vẫn còn bê trệ. Người lao động khó mô tả hết khả năng của mình khi những nỗi lo cơm áo gạo tiền cứ thường trực trong đầu họ. Và trong nhiều cơ quan hiện giờ, “phúc lợi” của nhân sự là vấn đề mà các công ty luôn “để nghĩ sau”.

Ron Friedman, tác giả viết trên CNN, nhấn mạnh một số doanh nghiệp sẽ có sự linh hoạt về tài chính hoặc sẵn sàng theo bước của Gravity Payments, thiết lập mức lương tối thiểu cho mỗi viên chức là 70.000 USD.

Tuy nhiên, Friedman đặt câu hỏi rằng “liệu tiền có làm bạn hạnh phúc hơn trong công việc?”. Friedman kiểm tra cao hành động của CEO Price nhưng lại nói “mối quan hệ giữa tiền và hạnh phúc sẽ không kéo dài mãi được”./.

Theo TTO

Mô hình tập huấn GROW

Nguồn tham khảo: download quản lý viên chức

Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và huấn luyện (coaching) viên chức để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.
Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được tập huấn bài bản về kỹ năng tập huấn viên chức và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Bên cạnh đó, nếu bạn nắm được một số cách thức cốt yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để đào tạo viên chức là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (mục tiêu), Current Reality (thực tiễn), Options (giải pháp) và Will (Ý chí).
Mô hình GROW là gì?
Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân sự để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất.
Bạn có thể mường tượng mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Trước tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục đích) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn nghĩ suy những phương pháp khác nhau (lựa chọn biện pháp) để thực hành chuyến đi. Ở bước rút cuộc (un đúc ý chí), bạn cần đảm bảo tất cả thành viên nhóm của bạn đều kiên tâm thực hành chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở lực họ gặp trên đường.
1. Thiết lập mục đích:
Trước hết, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục đích này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”
2. Xem xét, kiểm tra hiện trạng công tác:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra biện pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Tình hình hiện thời ra sao?”
“Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
“Tác http://blognhansu.Net động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”
3.   Kiếm tìm   biện pháp:
Một khi bạn và nhân sự đã nắm được tình trạng bây giờ của công tác, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những biện pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Tất nhiên, bạn sẽ phải đưa ra biện pháp của riêng bạn. Ngoài ra, hãy để nhân viên của bạn đưa ra biện pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.
Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
“Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
“Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, kiểm tra cơ may thành công của các biện pháp?”
4. Un đúc ý chí:
Sau khi coi xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm biện pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã mường tưởng một rõ ràng phương pháp họ có thể đạt được mục tiêu. Bên cạnh đó, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời khắc ngày nay?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của biện pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?
Cách thức lý tưởng để tập sự sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước.
3 bí quyết để ứng dụng mô hình hiệu quả
1.Tinh thần rõ vai trò của bạn
Trên lý thuyết, khi ứng dụng mô hình GROW, người tập huấn không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái biểu thị quan điểm, giúp họ chọn được biện pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Ngoại giả, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân sự những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho đơn vị.
2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Cách thức lý tưởng để tập sự sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu bổ ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho viên chức trong tương lai.
3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan yếu nhất của một chuyên gia đào tạo là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những tương tác gì đến anh (chị)?”… ngoại giả, bạn nên để viên chức nói trong phần đông thời kì còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tiếp mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời kì nghĩ suy.
Quantri.Vn

Google tuyển dụng viên chức không cần bằng đại học

Google tuyển dụng viên chức không cần bằng đại học

Phó chủ tịch kiêm quản lý tuyển dụng của Google, ông Laszlo Bock, san sớt những điều cần biết về cách Google tuyển chọn nhân viên.

1. Bạn không cần một tấm bằng đại học để trở thành người tài

Trang Venturebeat tổng hợp lại nội dung câu nói của Bock: "Có những người không cần đến trường nhưng vẫn thành công trên đường đời. Họ là những con người xuất chúng và chúng tôi đang làm mọi cách có thể để tìm ra họ".

Rất nhiều công ty đề nghị bằng cấp. Tại Google, cái từ "đại học" thậm chí còn không phải một tiêu chí tuyển dụng. Trong bối cảnh những khoá học đại học và dạy nghề trực tuyến càng ngày càng phổ biến, đang có rất nhiều người sở hữu động lực và khả năng tự trau dồi những kỹ năng làm việc cấp thiết.

2. Biểu thị kỹ năng chứ không phải tri thức

Theo Bock, nếu công ty nhận một ai đó có năng lực nhận thức cao, ham mê tìm hiểu, sẵn sàng học hỏi và có những kỹ năng lãnh đạo tiềm ẩn, và rồi họ đảm trách vị trí quản lý nhân lực hay tài chính, trong khi họ không có vốn hiểu biết chuyên ngành, thì khi so sánh họ với một ai đó chỉ làm chuyên về một mảng và đã là một chuyên gia.

Những tấm bằng đại học có thể nói là những chứng chỉ về kiến thức. Một tấm bằng về báo chí là một cái huy hiệu lớn cho thế giới biết rằng ít ra bạn có biết tí chút về việc đưa tin và phỏng vấn.



Bên cạnh đó, một tấm bằng chẳng thể nói lên được rằng cử nhân đó có năng lực gì. Liệu họ có thể thuyết trình trước đám đông, lập ra một trang web, hay suy nghĩ một cách sáng tạo về các vấn đề? Hay là kỹ năng của họ chỉ ở việc vượt qua các kỳ thi?

3. Tư duy logic có thể được trau dồi

"Sáng tạo nằm trong thực chất của con người, nhưng tư duy logic hay cách suy nghĩ có cấu trúc thì không. Đó là những kỹ năng cần được trau dồi", Bock nói. "Tôi học về thống kê ở trường kinh doanh, và điều đó đã mang lại sự đột phá cho sự nghiệp của tôi. Tập huấn về phân tách mang lại cho bạn những kỹ năng mà với chúng bạn có thể cạnh tranh với những con người khác trong thị trường lao động".

Tư duy logic không chỉ là khả năng lập trình. Thí dụ, năm 2010, Facebook đăng vận chuyển một nhận định rằng, các ứng viên chính trị sẽ tăng khả năng chiến thắng giả dụ họ có nhiều người ủng hộ hơn. Điều này ám chỉ rằng việc làm tăng lượng fan trên Facebook sẽ gia tăng khả năng thắng lợi của họ. Và đương nhiên, đây là một lời nhận định dở tệ.

Có nhẽ có những ứng cử viên có nhiều người ủng hộ hơn những đối thủ khác. Vậy còn những người tìm việc ít fan hơn những vẫn chiến thắng cuộc đua thì sao? Trong những trường hợp đó, liệu lượng người ủng hộ có ý nghĩa gì không?

Những nhân viên mảng thống kê tại Facebook hiểu được tư duy logic cơ bản, nhưng họ không biểu lộ được tư duy phân tách. Người tuyển lựa dữ liệu cần phải được huấn luyện về những kỹ thuật mới nhất để năm bắt quan hệ nhân quả cũng như kiếm tìm những đặc điểm chung một cách sáng tạo.

4. Chứng minh bản lĩnh

"Có thể thấy điểm dị biệt giữa những sinh viên có năng lực và những sinh viên thành công không phải nằm ở tri thức, mà là ở sự kiên trì", chủ tịch Google, Eric Schmidt nói. Đại học là một cái gì đó rất đơn giản với một số người. Họ có thể chơi cả chục ván beer-pong đến 4h sáng và vẫn có thể giải quyết ngon lành bài thi hoá học hữu cơ và ngày hôm sau; trong khi người bạn cùng phòng siêng năng hì hục với đống giấy nhớ đầy màu lại chỉ đạt được điểm B.

Một tấm bằng đại học chẳng thể cho Google biết được một người tìm việc có trí sáng dạ bẩm sinh hay là một người siêng năng. Dĩ nhiên, Google sẽ ưu tiên một người tìm việc có bản lĩnh thay vì một ai đó lười mà vẫn đạt kết quả tốt.

5. Tụ hội vào các kỹ năng khi học đại học

Bock nói: "Tôi không nghĩ rằng chúng ta không nên học đại học, hầu hết mọi người không động não suy nghĩ xem họ học đại học vì lý do gì và với mục đích gì".

Cả Bock và Schmidt đều giữ vững ý kiến rằng mọi người nên học đại học, nhưng là để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm chứ không phải là để có bằng cấp. Bock cho biết Google đang kiếm tìm những ứng viên đã tham gia dự án hoặc những người đã học hỏi được từ vựng trí thực tập.

Nếu bạn muốn một vị trí ở Google (hay một công ty tên tuổi nào khác), đừng quá tụ họp vào ngành học của bạn. Thay vào đó hãy chắc chắn rằng bạn đã tốt nghiệp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thành công.
Theo Tô Đức (Zing.Vn)
Viên chức sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa
(HR) Khi giao tế với một cơ quan ưng chuẩn người chủ trực tiếp của doanh nghiệp đó, bạn có được trải nghiệm gì?
Có lẽ bạn thường được kiểm tra cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng độc nhất. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một viên chức thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự khác biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với doanh nghiệp? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công tác” (OWNERSHIP) cho các nhân sự…
Khi được tôn trọng, đánh giá cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với doanh nghiệp mà còn kể lại cho bạn bè, người nhà về những trải nghiệm tích cực của họ đối với cơ quan. Điều đáng nuối tiếc là trên thực tiễn các nhân viên của nhiều công ty chỉ nhìn vai trò của họ trong một khuôn khổ hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân sự bán hàng thì chỉ biết tập trung vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan hoài đến những con số.
Làm thế nào để các viên chức có ý thức sở hữu và suy nghĩ, hành động ra khỏi khuôn khổ bổn phận công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.
Đầu tiên là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ công ty hay những nhà quản lý cao cấp - đang đối xử với các viên chức của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với nhân viên của mình thì họ cũng sẽ làm điều tương tự đối với khách hàng.
Trao quyền cho nhân sự. Hãy trang bi cho nhân sự những kiến thức, kĩ năng và các dụng cụ cấp thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công tác của mình, mà còn có thể xử lý những công tác ngoài phạm vi của họ, nhất là những vấn đề tương tác đến các đề xuất của khách hàng. Khi nhân viên được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cấp cao hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề phát sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu trách nhiệm về kết quả. Khi mắc phải sai trái, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.
Bác bỏ bớt các thủ tục ngăn cản viên chức nghĩ suy và hành động như một người chủ. Thường ngày, khi không hài lòng, khách hàng thường đề xuất gặp bằng được chủ đơn vị hay người quản trị cao nhất. Nhưng chung cục khách hàng cũng chẳng   nhân viên   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân sự đã giải thích trước đó. Tại sao phải mất thời gian cho chuyện này?
Hãy nói với các nhân viên rằng họ phải giải quyết công tác như thể đang là chủ công ty. Khi tin tường ở các viên chức, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tin và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các nhân viên thật sụ chủ động giải quyết công việc công ty cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các nhân sự cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan trọng hơn trong công tác hằng ngày của họ.
Vấn đề truyền thông. Các nhân sự cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong doanh nghiệp. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một nhân sự khi nghe một khách hàng nào đó nói về đơn vị của mình thì tỏ ra ngạc nhiên. Nên nhớ rằng các nhân viên cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông báo cấp thiết để luận bàn với khách hàng.
Tìm hiểu phản hồi của viên chức. Các viên chức là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí óc của nhân sự, đơn vị có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được kiểm tra cao và là một thành viên quan trọng trong tổ chức.
Theo nguoilanhdao.Vn

Buồn vui chuyện nhân sự đòi sếp tăng lương

Buồn vui chuyện nhân sự đòi sếp tăng lương

Chỉ vì nóng vội muốn được tăng lương mà không ít nhân sự sau đó đã bị thải hồi.

Trong thời khắc bão giá, giá cả sinh hoạt càng ngày càng đắt đỏ, tiền nong trong ví chưa đến cuối tháng đã rơi vào tình trạng báo động trong khi người cần lao vẫn làm việc siêng năng, cống hiến hết mình cho cơ quan. Có những lúc họ cho rằng đồng lương nhận được chưa xứng đáng và cảm thấy khó chịu khi sếp không đả động đến chuyện tăng lương.



Nghĩ đến cuộc sống và lợi quyền của mình, nhiều người đã lấy hết dũng cảm đề nghị xin được tăng lương. Thế nhưng không phải trường hợp nào cũng được giải quyết thỏa đáng, nhiều người bị vướng vào những cảnh huống bi hài “dở khóc dở cười”.

Thanh Tùng (27 tuổi, Hà Nam) làm việc cho một doanh nghiệp xây dựng tại thủ đô với mức lương làng nhàng khoảng 5 triệu đồng/tháng. Anh nghĩ rằng, mình đã cống hiến hết mình cho công ty, ngoài nhận lương căn bản, anh không có thêm khoản thu nào khác. Bởi vậy, sau 6 tháng làm việc Tùng bạo dạn nghĩ đến việc đề nghị sếp tăng lương.

Đơn thân độc mã sếp sẽ không giải quyết, Tùng đã có những buổi họp kín với vài đồng nghiệp khác, cùng họ bàn kế sách đề xuất tăng lương. Mọi người đều đồng tình gửi email cho sếp. Nghĩ mình có mối quan hệ thân thiết với sếp, Tùng tự đề cử mình đi gặp và trò chuyện trực tiếp với sếp về vấn đề này mà không cần những đồng nghiệp khác đi cùng.

Chiều cuối tuần, Tùng hẹn sếp ra quán cà phê quen gần đơn vị. Sau một hồi tán phễu những câu chuyện bên lề, Tùng phản chiếu thẳng với sếp về chuyện tăng lương cho anh em trong công ty. Anh bạn đưa ra đủ thứ lý do để được sếp giải quyết cho mau chóng, như "Bọn em không có đồng lậu nào"; "So với các doanh nghiệp khác thì lương của anh em thấp quá!"... Trong câu chuyện của 2 người, sếp tỏ ra rất thông cảm với hoàn cảnh của Tùng và hẹn sẽ xử lý luôn trong buổi họp đầu tuần.

Thấy sếp có vẻ hài lòng, Tùng cho rằng mọi chuyện đã xong xuôi, hí hửng nhắn tin rủ mọi người đi ăn mừng trước.

Đến cuộc họp đầu tuần, khi sếp đưa ra quyết định riêng của mình, mọi người mới té ngửa. Sếp cho rằng, thời khắc hiện tại đơn vị khó khăn không đáp ứng được đề nghị của viên chức. Nếu ai cảm thấy làm việc cho đơn vị không được hưởng lương thỏa đáng có thể đi khỏi.

Còn với trường hợp của Tùng, sếp hiểu nhầm rằng, ý Tùng muốn chuyển sang một môi trường mới nên tìm các lý do để thôi việc. Trong cuộc họp hôm đó, sếp quyết định cho Tùng mất việc và trả thêm cho cậu thêm 1 tháng lương coi như để đền trả những cống hiến cho doanh nghiệp cũng như là mối quan hệ thân mật giúp đỡ lẫn nhau.

Còn với trường hợp của Thảo - nhân sự của một cơ quan cổ phần sách tại thủ đô cho biết, ban đầu, Thảo vào đơn vị làm việc siêng năng, hết mình với vị trí được tuyển dụng, Thảo bằng lòng với mức lương thỏa thuận giữa hai bên. Trong suốt một năm làm ở đây, chưa bao giờ Thảo nghĩ đến chuyện xin được tăng lương.

Thảo cho biết, mình làm được bao lăm thì hưởng như vậy! Với lại theo thỏa thuận tuyển dụng lúc đầu, viên chức càng gắn bó lâu dài, càng nỗ lực cống hiến thì sẽ được tăng lương theo quy định của nhà nước và chế độ đãi ngộ riêng của cơ quan.

Nhưng sau hơn một năm làm việc tại đây, công ty vẫn không có chính sách tăng lương cho Thảo. Cô cho rằng, tần suất làm việc của mình gấp nhiều lần so với các đồng nghiệp cùng phòng nhưng cô không hề được tăng một đồng nào so với mức lương tối thiểu. Nghĩ đến quyền lợi của bản thân, Thảo tham khảo ý kiến của bạn bè làm cùng lĩnh vực ở nhiều đơn vị khác. Theo kinh nghiệm của tiền bối và bạn bè, mọi người khuyên cô đừng ngồi chờ sếp ra quyết định tăng lương mà phải chủ động yêu cầu.

Sau nhiều lần nghĩ suy, Thảo quyết định trò chuyện với sếp về lương thuởng.

Vốn là chuyện tế nhị, dù nhiều lần mặt đối đầu với sếp nhưng Thảo ái ngại không nói được. Một hôm, Thảo quyết định tiến công bất thần. Cuối giờ làm việc ngày thứ 6, Thảo gõ cửa vào phòng sếp đúng lúc sếp đang bực mình vì đối tác hủy bỏ giao kèo. Do không biết chuyện, Thảo chính trực yêu cầu vấn đề của mình với sếp.

Chưa dứt lời, sếp mắng Thảo một trận tơi bời: “Mới chân ướt chân ráo vào làm đã đòi tăng lương, không biết tình hình công ty như thế nào mà đề với nghị...”. Sượng mặt trước sếp, Thảo lầm lũi đi ra khỏi phòng.

Cuộc họp gần đó, sếp phê bình Thảo trước toàn thể đơn vị. Sếp cho rằng, Thảo tự tiện làm những việc không đáng, gây tương tác đến các cá nhân khác. Còn về chuyện tăng lương, sếp không quyết định trong thời điểm cơ quan đang gặp khó. Mặt khác, sếp cho rằng, Thảo chưa đạt được những thành công trong công tác, chưa đủ sức thuyết phục để sếp ký quyết định tăng lương. Chỉ khi nào sếp cảm thấy đủ điều kiện, sẽ tự có thưởng cho từng người.

Sau lần đó, Thảo tuyệt nhiên không dám nhắc đến chuyện lương lậu với sếp.

Không chỉ với những người có kinh nghiệm trong công việc gặp những chuyện “dở khóc dở cười” khi đòi tăng lương. Bây chừ, tình trạng nhiều sinh viên mới ra trường, khởi đầu với môi trường làm việc mới, không nắm được mặt bằng chung giá lương của viên chức tại Việt Nam, họ ưng ý mức lương thấp do nhà tuyển dụng đưa ra. Nhưng sau một thời gian làm việc, thấy mức lương chưa được thỏa đáng, nhiều người cất nhắc sếp tăng lương trong khi chưa chứng minh được thực lực của mình nên phải nhận những kết cục bi thương là bị sa thải.

Hoàng Hải là một trường hợp tiêu biểu. Anh bạn bị sa thải ngay tức tốc khi tờ đơn yêu cầu nâng mức lương được đặt trên bàn sếp. Theo như lời Hải, lần đó, mới vào làm ở đơn vị được 3 tháng với mức lương hơn 3 triệu, thấy các đồng nghiệp đề nghi sếp nâng lương, Hải cũng biên soạn một bản thảo gửi cho sếp.

Ngày sếp gặp riêng từng người để nghe lý do, Hải đưa ra hàng tá chuyện quỵ lụy trước sếp mong được tăng lương. Và một trong những lý do để nề hà sếp tăng lương là "Không đủ tiêu xài hàng tháng"; "Cần tiền để gửi cho ba má"....Dù sếp đã nghe rất thấu sự cầu xin của Hải nhưng xét thấy viên chức của mình không đủ năng lực cho vị trí ngày nay và thiếu lòng tự tôn trước sếp nên ngay sau đó, Hải bị cho thôi việc không lý do.

Đòi sếp tăng lương trong thời kỳ lạm phát là cả một nghệ thuật. Để đảm bảo mức lương được đề bạt lên một bậc mới mà không bị ảnh hưởng đến công tác và mối quan hệ với sếp là điều các nhân viên cần phải bàn tính kỹ trước khi yêu cầu. Nếu không khéo léo, người cần lao dễ bị lâm vào những tình thế dở khóc dở cười và nghiêm trọng hơn là bị sa thải.

Các nhà tuyển dụng thường khuyên viên chức khi đề nghị đến chuyện vốn "tế nhị" này trong giới văn phòng là phải luôn thận trọng. Tốt hơn hết, nhân viên hãy khẳng định được vị trí của mình trước khi nghĩ đến chuyện đề nghị tăng lương.

Theo Thu Phong (Khám phá)
Bí kíp giúp nhân sự “ghi điểm” với sếp
Một nhân sự tốt chỉ siêng năng và nhân tài thôi chưa đủ, để thành công, bạn phải có những bí kíp riêng để “ghi điểm” với nhà lãnh đạo.

Sự hiểu biết

nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ chưa bao giờ là đủ. Nó không chỉ giúp bạn nâng cao tầm hiểu biết, có thể thực hiện công tác một cách đơn giản và chủ động mà còn giúp bạn “ghi điểm” với sếp. Dù là cấp trên hay đồng nghiệp, họ sẽ đều hâm mộ và thán phục một viên chức có sự hiểu biết sâu rộng. Tuy nhiên, sự hiểu biết còn chứng tỏ bạn có niềm ham mê và luôn cố gắng hết mình trong lĩnh vực mà bạn đang theo đuổi.

Ngoài ra, bạn đừng biến mình thành “áo quan rỗng kêu to” với những lý thuyết “suông”. Hãy diễn tả tri thức, sự hiểu biết của mình một cách tinh tế, khéo léo và áp dụng những hiểu biết đó vào thực tại công việc. Điều này không chỉ khiến người khác nể sợ mà còn khiến họ tôn trọng và yêu mến bạn.

Chăm chỉ

Động lực, mục tiêu và tri thức là những yếu tố chẳng thể thiếu để tạo nên thành công. Ngoài ra, dù động lực và mục đích có rõ ràng bao lăm, tri thức sâu rộng đến mấy thì ước mơ của bạn cũng khó trở nên hiện thực nếu không có sự nỗ lực hết mình.

Hãy siêng năng làm việc. Điều này chẳng những giúp bạn tăng cường kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có những bước tiến trong công việc mà còn giúp bạn “ghi điểm” trong mắt nhà lãnh đạo: một nhân viên nhiệt liệt, luôn sẵn sàng cống hiến và quan tâm đến sự phát triển chung của cơ quan.



Có thái độ tích cực trong công tác

Ai cũng biết thái độ chán nản, bị động chính là “liều thuốc độc” giết chết sự nghiệp. Tuy nhiên, không phải ai cũng biết cách để giữ vững và duy trì thái độ tích cực trong công việc, đặc biệt khi chúng ta phải làm những công việc nhàm chán và lặp lại.

Bạn hãy biến mình trở thành một người có thái độ tích cực tại nơi làm việc. Luôn vui vẻ và hăng say và say mê với những gì bạn làm, chắc chắn bạn sẽ có được cái nhìn cảm tình từ nhà lãnh đạo. Một trong những chìa khóa để tạo nên thái độ tích cực nơi làm việc đó là niềm tin vào khả năng của mình. Khi lãnh đạo đưa ra một yêu cầu hợp lý, thay vì nói không và “bàn lùi”, bạn hãy trở thành một trong những người trước hết nói “đồng ý”. Đây cũng là thời cơ để bạn hoàn thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức. Vững chắc, sếp của bạn sẽ cảm thấy hứng khởi và đánh giá cao ý thức của bạn.

Sẵn sàng chịu bổn phận

Con người ai cũng có những sai trái và hồ hết mọi người đều đồng ý rằng sơ sót là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, không phải ai cũng quả cảm thừa nhận sai sót của bản thân và sẵn sàng chịu nghĩa vụ với những sai phạm đó.

Một sai sót dù lớn cỡ nào cũng không để lại dấu ấn vĩnh viễn trong sự nghiệp của bạn. Trên thực tiễn, điều đó còn góp phần vào việc học hỏi của bản thân. Chính thành ra, đừng “lờ đi” hoặc cố tình đổ lỗi cho người khác khi có sơ sót xảy ra. Bạn hãy dũng mãnh thừa nhận, xin chịu trách nhiệm song song đưa ra các biện pháp để sửa sai. Có thể sếp của bạn sẽ không hài lòng về những sai phạm đó những chí ít họ cũng sẽ nhận ra một phẩm chất đáng quý của bạn.

Thân thiện và giúp đỡ đồng nghiệp

Năng lực và kết quả làm việc không phải là tiêu chí độc nhất để nhà lãnh đạo kiểm tra về bạn. Xây dựng hình ảnh thân thiện, giúp đỡ đồng nghiệp cũng là một trong những yếu tố mấu chốt giúp bạn “củng cố địa vị” trong mắt lãnh đạo.

Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách thể hiện sự thân thiện của bạn. Bạn cũng nên lưu ý những hành động nhỏ nhưng có tác động lớn như giúp mở cửa, giữ nút thang máy, nhặt đồ đánh rơi…bên cạnh đó, bạn hãy tận dụng thời gian rảnh để giúp đỡ người đồng nghiệp đang “ngập đầu” giải quyết công tác. Kiên cố đồng nghiệp của bạn sẽ rất cảm kích và bạn cũng sẽ trở thành một trong những nhân viên cốt lõi trong mắt lãnh đạo và các đồng nghiệp.

Xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp

Trong một môi trường làm việc năng động và đương đại, tính chuyên nghiệp là một trong những tiêu chí hàng đầu quyết định sự thành công của một doanh nghiệp cũng như sự thăng tiến của mỗi cá nhân. Dù bạn là ai hay làm gì thì một phong cách chuyên nghiệp sẽ giúp bạn thuận tiện và thành công trong công tác. Mang một hình ảnh chuyên nghiệp, bạn sẽ tự tin, và đồng thời, khiến sếp và đồng nghiệp tin tưởng vào bạn cũng như khả năng của bạn.

Nhàn Lê (Khampha.Vn)

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

Kỹ năng quản trị thời gian là đề nghị cơ bản của nhà phỏng vấn đối với ứng viên. Sử dụng thời gian một cách hiệu quả giúp người cần lao giảm đi sự găng tay và làm việc tốt hơn.

Quản trị thời gian có nghĩa là kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời kì và đưa ra những quyết định sáng láng về việc sử dụng nó. Tuy nhiên có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời kì mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công tác và than phiền rằng mình có quá ít thời gian để thực hiện các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản trị thời kì cho mình và gia tăng hiệu suất lao động:

1. Phân chia công tác

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt sức. Phân chia công tác là cách thức hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá tải. Ở vị trí là nhà quản trị việc làm này không đồng nghĩa với sự lẩn tránh trách nhiệm. Bạn có thể sử dụng các phương pháp ủy quyền để bàn giao công việc cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự giúp đỡ của đồng nghiệp sẽ góp phần đảm bảo cho kết quả hoạt động của tập thể được trở nên tốt hơn.



2. Lên lịch trình làm việc

Trước khi bắt đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công tác quan trọng, cần thiết, cần giải quyết ngay. Xếp đặt các công việc theo chừng độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng tổn phí thời gian, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công tác cần làm và lịch trình cụ thể góp phần giúp cho tăng cường khả năng cân bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm tác động đến năng suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng phí thời kì và năng lượng cấp thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự bít tất tay

Stress thường xảy ra khi bạn ưng ý làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là cơ thể, tinh thần khởi đầu cảm thấy mệt mỏi, năng suất làm việc giảm sút. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy chia sẻ khó khăn trong công việc mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời gian cho thư giãn cho bản thân bằng cách ngơi nghỉ, nói chuyện với bạn bè hay đọc cuốn sách ưa thích.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn thành. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người lao động cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với yêu cầu. Cách làm này tạo cho bản thân thời cơ thử thách, thử sức trước áp lực công việc và thời gian. Khi đẵ vượt qua được thử thách, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hầu hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Ngoài ra, sự thật là bạn chỉ có thể có hiệu suất làm việc tốt nhất khi tập hợp vào công việc. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở hiệu suất cần lao và làm giảm thiểu kĩ năng quản trị thời kì.

7. Bắt đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều thói quen giống nhau. Họ khởi đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở thành minh mẫn. Thành ra, những kế hoạch, dự kiến trong cả một ngày được lập ra trong thời khắc đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều bao tay, áp lực khiến bạn mệt mỏi và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá tải, hãy dành khoảng 10 – 15 để nghỉ ngơi. Đứng dậy đi bộ, nghe một đôi bản nhạc hoặc nhắm mắt nghỉ ngơi và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự từ chối nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá tải với số lượng công tác ngày nay. Hãy nhìn vào danh sách những công việc cần hoàn tất trong ngày và hiểu thêm về tính cần kíp của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)

Cách viết cv bằng văn bản liệu đã “lỗi thời”?

Một trong những điều quan yếu giúp bạn gây ấn tượng với nhà phỏng vấn khi đi ứng tuyển chính là cách viết CV.

Nhiều năm nay, CV thường được các ứng viên diễn đạt qua văn bản rồi gửi cho nhà tuyển dụng. Đó đã trở nên cách làm cổ điển cho các người tìm việc khi đi ứng tuyển. Thế nhưng hiện thời, với sự phát triển của công nghệ thông tin, bạn có vô kể sự chọn lựa để biểu lộ CV của mình một các hiệu quả, ấn tượng và không giống bất kì ai khác.

Hãy cùng Câu lạc bộ nguồn nhân lực ngắm nghía một số phong cách CV mới nổi ở các nước phương Tây nhé!

1. Infographic
Nếu bạn muốn trình bày CV của mình đầy đủ chi tiết cơ mà ấn tượng thì infographic là một tuyển lựa không hề tồi. Những công cụ như visual.Ly, easel.Ly….Rất phổ biến để làm infographic có đầy đủ thông tin cá nhân, kinh nghiệm làm việc và những kĩ năng mà bạn có.

2. Kể câu chuyện của bạn
Cách rất hay cho những người tìm việc dùng cách viết CV online. Storify là một web app cho phép bạn lấy thông tin từ bất kì website nào và thêm vào “câu chuyện” của bạn, lưu câu chuyện đó lại, và bạn có thể san sẻ câu chuyện ấy cho cả thế giới.

3. Làm một bài thuyết trình kiểu mới
Prezi sẽ là cánh tay đắc lực giúp bạn làm điều này. Không giống như Power Point, với Prezi bạn có thể sắp đặt mọi thứ trong bài thuyết trình trên một phông nền và sau đó zoom vào để có thể thấy được từng chi tiết. Hơn thế nữa, Prezi còn cho phép bạn làm video và thu thanh ngay trên cùng 1 phông nền đó, khiến bài giới thiệu của bạn như một trải nghiệm sống động với cả âm thanh, hình ảnh mà vân rất chi tiết.

4. Dùng timeline – một cách viết CV độc đáo.
Nếu bạn muốn thể hiện về cả một quá trình từng bước, từng bước đã diễn ra như thế nào để bạn có được ngày hôm nay thì việc dùng timeline là một ý tưởng không tồi. Với phần mềm Tiki Toki, bạn có thể dùng hình ảnh, văn bản hay video để miêu tả cả một quá trình bạn đã trải qua, người xem, tất nhiên, cũng như đang bước đi cùng bạn, nhờ vào timeline đó

Hrc-ftu.Org

Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công

Sưu tầm: thư ứng tuyển viết tay

Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công

Một năm nữa lại sắp qua đi. Cuối năm luôn là thời gian bận rộn nhất của dân   viên chức   , cũng là thời khắc hồ hết các đơn vị đều phải xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm mới đang đến gần. Ngoài ra, bên cạnh những kế hoạch này, Cả nhà đừng quên làm kế hoạch cho chính cá nhân của mình nhé!
Bản kế hoạch nghề nghiệp chính là “vũ khí” giúp bạn trở nên chủ nhân của ngày mai chính mình. Duyệt y việc đánh giá thị hiếu, sự mê say, kỹ năng, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, bản kế hoạch này sẽ chỉ cho bạn thấy con đường tối ưu nhất để đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong mai sau. Dưới đây là bảy  điều bạn có thể làm ngay cho năm 2014 của mình, bạn có thể phát động từ hiện nay.

1.Kiểm tra bản thân.

Các câu hỏi tự kiểm tra (self-assessment) sẽ giúp bạn tự hiểu mình hơn.  Hình thức những câu hỏi này rất đa dạng, nhưng tựu trung chia làm bốn nhóm:
  •   điểm hay
  + Bạn làm tốt việc gì?
  + Bạn có những kỹ năng gì?
  + Tính cách nào của bạn nổi trội nhất?
  •   Điểm yếu
  + Bạn không thích loại công việc nào?
  + Những kỹ năng nào bạn không giỏi?
  + Bạn có những hạn chế gì
  •   Cần cải thiện:
  + Bạn muốn học thêm những kiến thức gì? (chuyên ngành, khuynh hướng mới…)
  + Cần rèn luyện them những kỹ năng gì?
  •   say mê     
  + Bạn thích làm công việc gì? (gặp gỡ nhiều người, làm việc với các con số,  
  + Điều gì làm cho công tác của bạn có ý nghĩa? (Tiền   lương   , thăng tiến, thời cơ )

2.Thiết lập mục tiêu.

   Hãy tạo ra một điểm mốc để có thân xác định ngày nay bạn đang ở đâu và muốn mình đạt được gì vào thời khắc này năm tới. Từ đó xác định mục tiêu nghề nghiệp (ngắn hạn và dài hạn) trong công tác bạn mong muốn, nhưng chú ý là những mục tiêu này cần thích hợp với cả thị hiếu, niềm ham và năng lực của bạn. Đừng quên là bạn chỉ có thể đạt được thành công thật sự trong công việc nếu được làm đúng công việc mình yêu thích và có khả năng làm tốt. Lưu ý nếu bạn đặt mục tiêu quá cao, không mang tính thực tế và lạc quan thái quá thì bạn sẽ chẳng thể nào đạt được. Không nên quá tham vọng, hãy thật thực tế!

3. Viết ra giấy.

   Đơn giản nhất nhưng hiệu quả nhất hãy viết ra những mục tiêu thật cụ thể và khả thi mà bạn nghĩ mình có thể thực hiện được. Xây dựng lộ trình thực hiện và dán chúng lên bàn, tường hoặc chỗ nào bạn luôn nhìn thấy nó.

4.Lập mưu hoạch hành động.

   Bạn đã từng nghe câu: “If you fail to plan, you plan to fail” (Nếu không hoạch định công tác trước, bạn sẽ chuốc lấy thất bại) chưa? Rõ ràng, khi có một bản kế hoạch nghề nghiệp trong tay, bạn sẽ nhìn thấy rõ các mục tiêu và hành động cần thực hiện để tự quyết mai sau sự nghiệp của mình. Bởi thế hãy  lên kế hoạch cho các mục tiêu của bạn, nếu thiếu bước này thì hầu hết các mục tiêu của bạn đều không thể thực hành được.

5.Linh động.

   Không phải lúc nào mọi việc cũng suôn sẽ như trong kế hoạch, do đó cần phải linh động, nếu quá cứng nhắc bạn sẽ dễ dàng bị thất bại khi gặp khó khăn ngoài dự trù. Do đó khi lên kế hoạch cho các mục tiêu bạn nên cố gắng liệt kê các khó khăn và thách thức mà bạn có thể sẽ gặp phải. Lập một số phương án ngừa để đối phó với những cảnh huống bất thần.

6.Rà soát kế hoạch.

   Bạn sẽ không biết là bạn đã làm được đến đâu, được bao nhiêu phần của mục tiêu cho nên bạn cần phải xem xét lại mục đích và thành tựu của mình thường xuyên để xem mình đã làm đến mức nào rồi và liệu có hoàn thành được mục tiêu của mình đúng hạn hay không. Cách tốt nhất để bạn không xa vắng và bỏ quên các kế hoạch của mình là bạn phải tự tạo ra các hệ thống nhắc nhở từ những cái đơn giản nhất.

7.Tự thưởng cho mình.

   Hãy tự thưởng cho mình khi thành công một công việc nào đó. Một món quà, một cuộc dã ngoại, một chầu bia, một chầu café… với bạn bè để san sớt những kinh nghiệm của mình… Điều này giúp bạn có thêm động lực để tiếp tục thực hành các mục đích còn lại của mình. Tuy nhiên chỉ nên vận dụng với những công việc mà bạn phải khá nặng nhọc mới có được nó.

Hãy bắt đầu hội tụ vào những công việc mà bạn thật sự muốn làm và sẵn sàng cam kết với chính mình để thực hiện nó.

Chúc bạn trong năm 2014 này sẽ gặt hái được nhiều thành công khi áp dụng 8 nguyên tắc này!

Nhóm tin tức EduViet

Tri thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

Tri thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục đích của một tổ chức.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm bợ dịch là nguyên tố thành công chính yếu).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (nhất thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ quát trong việc thiết kế các mục tiêu thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục đích của tổ chức.

   CSF thường trình bày đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có tác động cốt tử đến việc đạt được mục đích của tổ chức.

   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ miêu tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

   Sứ mệnh / tầm nhìn: trình bày lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục đích chiến lược: Các cảnh huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải chiến đấu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần hội tụ để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tách SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực then chốt, chuỗi giá trị,…

   mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được biểu lộ ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định nghĩa vụ thực hành và phương pháp đo lường. Vì lẽ đó, các mục đích chiến lược được phân tách để xác định các "nguyên tố” liên quan đến việc các mục đích này có đạt được hay không. Những "yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tiễn, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Ngoại giả, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Định nghĩa CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống trật tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những nhân tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ thông bởi Jack F. Rockart của trường quản lý Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]

Theo Rockart, có 4 loại căn bản về CSFs "yếu tố thành công chính yếu":
   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   thời gian.

Tất nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Ngoài ra, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn cùng hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công tác hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu kết liên.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập kết các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoài ra, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục đích cho mỗi góc cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "nhân tố”, có nhẽ từ 3-5 là thích hợp, tương tác cốt tử đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "nhân tố” (không có sự tụ họp và rất khó xác định nghĩa vụ). Trái lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục tiêu chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là chẳng thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng phương tiện phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn liên lạc (traffic light system) hoặc các dụng cụ na ná. Điều chủ chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ trong tổ chức và bảo đảm khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu giải đáp đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan yếu là phê chuẩn việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nguyên tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ khôn xiết tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Cơ quan chuyên chở đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã chẳng thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không đeo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là phương pháp tốt nhất để làm nản chí những người tham gia. Bên cạnh đó, quá trình học tập của tổ chức duyệt việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này đề xuất quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ thông để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có liên quan trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước khai triển CSF & KPI.
   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục đích chiến lược
   phân tách từng mục đích – Các yếu tố (CSF) nào thúc đẩy đến mục đích
   Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
   Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách ngày nay để thực hiện.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức thị nó không được biểu hiện bằng công ty tiền tệ)
[2.] Được đo lường rất thường xuyên (tỉ dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)
[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)
[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi viên chức
[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (tỉ dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cấp thiết)
[6.] Có những thúc đẩy rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nhân tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều góc cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)
[7.] Chúng cần được thực hành các hành động phù hợp (tỉ dụ: cần được thử nghiệm để bảo đảm chúng có ảnh hưởng hăng hái vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt doanh nghiệp tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm tương tác việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho cơ quan).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không ứng dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề then chốt của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng ngày nay hoặc hướng (vào) ngày mai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tụ tập vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý mới rồi. Những chỉ số này chẳng thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]
Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho viên chức tương tác nhằm bảo đảm thực hành các hành động khắc phục – phòng ngừa ăn nhập cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hành. Tỉ dụ như KPI về việc thông tin trường hợp tàu bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập kết vào việc làm thế nào lấy lại những giây phút lãng phí tổn do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời kì chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào nghĩa vụ của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "vì sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản trị – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có ảnh hưởng lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều góc cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản trị và nhân sự cùng tụ tập vào KPI, tức là tụ hợp vào tất cả các mục đích cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu góc cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở nên một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để bảo đảm rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm hay của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để kết liên các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người tôi đòi tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được coi xét thường xuyên.

   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc kiểm tra thấp các "nhân tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hành

Kienthucchung.Blogspot.Com

Nhân lực ngành Than: Đãi ngộ tốt nhưng…

bây giờ, thợ lò bỏ việc và kế hoạch tuyển sinh vật học nghề mỏ hầm lò không đạt kế hoạch đã trở nên đáng báo động về tình trạng thiếu nhân lực, mặc dù chế độ đãi ngộ không tồi.

Chiếc xe chạy trên con đường vòng vo giữa núi rừng Bảo Đài (TP. Uông Bí, Quảng Ninh) đưa chúng tôi về mỏ than Nam Mẫu (thuộc đơn vị Than Nam Mẫu, Tập đoàn Công nghiệp Than, Khoáng sản Việt Nam - TKV).

Chỉ vào rừng keo xanh ngắt dọc hai bên đường, Trưởng phòng An toàn đơn vị Than Nam Mẫu Nguyễn Văn Năng giới thiệu: Keo ở đây đều được trồng theo chương trình phủ xanh và trồng rừng trên các bãi thải mỏ, vừa để bình phục môi trường, vừa tạo nguồn cung gỗ trụ mỏ, tăng độ che phủ của cây xanh trên địa bàn, góp phần cải tạo môi trường. Rồi chỉ vào chiếc xe buýt 54 chỗ chạy phía trước, anh Năng “quảng cáo”: Kia là xe chất lượng cao đón đưa công nhân của đơn vị. “Xe máy lạnh, xe không mát là anh em không chịu lên”, anh Năng dí dỏm.



Tiếp tục cuộc hành trình, nơi chúng tôi đến trước hết là khu tắm giặt sấy của thợ mỏ. Anh Nguyễn Văn Trình (người Uông Bí), đã 15 năm làm thợ lò, nói trước đây, mỗi khi hết ca là thợ lò tự về nhà, xống áo mặt mũi nhem nhuốc toàn bụi than. Còn hiện nay, chẳng những được tắm giặt luôn tại mỏ, áo xống của thợ lò cũng được công ty cho người giặt cẩn thận, xếp sẵn vào tủ cá nhân cùng các đồ vật khác như ủng, mũ bảo hộ, đèn chiếu sáng. Mỗi ngày đến mỏ để khởi đầu công tác mới, mọi thứ đã được chuẩn bị sẵn sàng, có thể khởi đầu ngay công việc.

Tại khu nhà ăn tập thể, anh Lê Văn Cương (quê Đông Triều, Quảng Ninh), hồ hởi nói: Sau mỗi ca làm việc khó nhọc, mơ ước của thợ lò chỉ giản đơn là được “chén” một bữa cường thịnh soạn. Các món ăn tại đây rất phong phú, đủ cả thịt, cá, tôm... Lại rất “vừa miệng” và được tự chọn, mùa hè mát lạnh do có điều hòa. Còn đến giờ nghỉ (trên khai học), sẽ có người mang bánh mỳ đến tận nơi, kèm theo là những hộp sữa tươi, thức uống có tác dụng khử độc rất tốt.

Rời Nam Mẫu, chúng tôi đến mỏ Vàng Danh (Uông Bí, thuộc doanh nghiệp cổ phần Than Vàng Danh), nơi có gần 2.500 thợ lò đang làm việc. Phó giám đốc Trịnh Văn An cho biết Vàng Danh đã xây dựng được một chế độ đãi ngộ rất ổn định và luôn có nhiều giải pháp tăng cường đãi ngộ nhằm tạo sức thu hút với nghề thợ lò.

Riêng trong năm 2013, đơn vị đài thọ 100% kinh phí tổn cho 250 học sinh học nghề mỏ; công khai các cơ chế khuyến khích lương thuởng; tạo thêm việc làm cho vợ con công nhân, khám định kỳ cho cán bộ công nhân sự toàn cơ quan 2 lần/năm… công ty còn tổ chức nhiều chương trình thiết thực khác, như thành lập “Câu lạc bộ thu nhập cao”, gồm những công nhân có thành tích cần lao xuất sắc, được hưởng mức lương cao hằng tháng, để khen thưởng và tổ chức đi chơi, tham quan trong và ngoài nước. Với Vàng Danh, thợ lò là tài sản quý giá nhất, luôn được ưu tiên số một…

Quay lại thị trấn Đông Triều, cách Uông Bí gần 30 km, chúng tôi đến mỏ mạo Khê (cơ quan Than giả mạo Khê -TKV).

Dẫn chúng tôi đi thăm khu nhà tập thể Vinh Xuân, Phó chánh văn phòng doanh nghiệp Nhữ Xuân Hinh giới thiệu: Hai khối nhà tập thể 5 tầng đã được cơ quan đưa vào sử dụng từ năm 2013, đáp ứng chỗ ở cho hàng trăm công nhân. Khu nhà thứ 3 cùng nhà ăn cũng đang được gấp rút hoàn thiện, dự định hoàn thành vào cuối năm nay, sẽ đáp ứng đầy đủ nhu cầu ăn, ở cho công nhân độc thân (chưa có hoặc xa gia đình) toàn đơn vị. Công nhân có gia đình cũng sẽ được thuê nhà sau khi khu quang Trung (khu tập thể cũ) được tu bổ hoàn tất.

Vào thăm phòng ở, chúng tôi gặp thợ lò trẻ Vũ Viết Quyền. Là người thủ đô, được Vinacomin cử đi học nước ngoài và khi vừa về nước, anh xin về giả mạo Khê. Quyền tâm tình: Khi quyết định xuống đây, tôi đã xác định phải chịu thương chịu khó, chịu khổ. Nhưng điều tôi không ngờ là điều kiện sinh hoạt cho công nhân lại được thoải mái như vậy. Cả căn phòng tập thể rộng gần 50 m2, đầy đủ giường, tủ, bàn ghế và công trình phụ chỉ có 2 người ở, trong khi tiền thuê nhà chỉ có 150.000 đồng/tháng đã bao gồm điện, nước.

Phó giám đốc đơn vị Than mạo Khê Vũ Anh Tuấn cho biết, ngoài việc ăn, ở, doanh nghiệp cũng rất chú trọng chăm lo đời sống ý thức của anh em… cơ quan có đầy đủ từ bể bơi đến sân bóng, nhà thi đấu bóng chuyền sử dụng miễn chi phí cho tất cả cán bộ công nhân sự. Tuy nhiên, các hoạt động văn nghệ cũng được tổ chức thường xuyên...

... Thế nhưng điều đáng lo là trong khoảng 3 năm trở lại đây, tình trạng thợ lò bỏ việc có thiên hướng tăng dần. Năm 2010, ngành Than cứ tuyển được 10 thợ lò thì 6 thợ bỏ việc. Con số này của năm 2011 là 7/10; năm 2012 là 8,5/10. Đến năm 2013 số giảm đã gần bằng số tuyển dụng của cả năm. Đặc biệt, tỷ lệ giảm thợ lò trẻ có độ tuổi dưới 25 là cao nhất, chiếm khoảng 45% số thợ lò giảm, trong khi đó tỷ lệ này đối với thợ lò có độ tuổi trên 35 là 8,3 - 13,8%.

Tỷ lệ giảm thợ lò có tuổi nghề dưới 5 năm cũng chiếm khoảng 65% tổng số thợ lò giảm, trong khi với thợ lò có tuổi nghề trên 10 năm chỉ xấp xỉ 15%. Thợ lò chưa có gia đình riêng cũng có tỷ lệ giảm cao hơn so với thợ lò đã có gia đình (chiếm từ khoảng 60% tổng số giảm). Phải khẳng định tình trạng thợ lò bỏ việc và không đạt kế hoạch tuyển sinh học nghề mỏ hầm lò hằng năm đã trở thành hiện tượng báo động, có thể nói là nguy cơ của ngành Than.

Chế độ đãi ngộ tốt như vậy, lương thuởng cũng không thấp (mức lương làng nhàng của thợ lò năm 2013 khoảng từ 8 đến 13 triệu đồng/tháng), vì sao số thợ lò bỏ việc vẫn tăng dần qua từng năm? Phải chăng do điều kiện làm việc quá khắc nghiệt hay tại đãi ngộ chưa đủ... Tìm hiểu vấn đề gai góc này, chúng tôi đã đi thực tại: Xin được xuống đường lò…

Theo Yến Linh/ Báo điện tử Chính phủ