Buồn vui chuyện nhân sự đòi sếp tăng lương

Buồn vui chuyện nhân sự đòi sếp tăng lương

Chỉ vì nóng vội muốn được tăng lương mà không ít nhân sự sau đó đã bị thải hồi.

Trong thời khắc bão giá, giá cả sinh hoạt càng ngày càng đắt đỏ, tiền nong trong ví chưa đến cuối tháng đã rơi vào tình trạng báo động trong khi người cần lao vẫn làm việc siêng năng, cống hiến hết mình cho cơ quan. Có những lúc họ cho rằng đồng lương nhận được chưa xứng đáng và cảm thấy khó chịu khi sếp không đả động đến chuyện tăng lương.



Nghĩ đến cuộc sống và lợi quyền của mình, nhiều người đã lấy hết dũng cảm đề nghị xin được tăng lương. Thế nhưng không phải trường hợp nào cũng được giải quyết thỏa đáng, nhiều người bị vướng vào những cảnh huống bi hài “dở khóc dở cười”.

Thanh Tùng (27 tuổi, Hà Nam) làm việc cho một doanh nghiệp xây dựng tại thủ đô với mức lương làng nhàng khoảng 5 triệu đồng/tháng. Anh nghĩ rằng, mình đã cống hiến hết mình cho công ty, ngoài nhận lương căn bản, anh không có thêm khoản thu nào khác. Bởi vậy, sau 6 tháng làm việc Tùng bạo dạn nghĩ đến việc đề nghị sếp tăng lương.

Đơn thân độc mã sếp sẽ không giải quyết, Tùng đã có những buổi họp kín với vài đồng nghiệp khác, cùng họ bàn kế sách đề xuất tăng lương. Mọi người đều đồng tình gửi email cho sếp. Nghĩ mình có mối quan hệ thân thiết với sếp, Tùng tự đề cử mình đi gặp và trò chuyện trực tiếp với sếp về vấn đề này mà không cần những đồng nghiệp khác đi cùng.

Chiều cuối tuần, Tùng hẹn sếp ra quán cà phê quen gần đơn vị. Sau một hồi tán phễu những câu chuyện bên lề, Tùng phản chiếu thẳng với sếp về chuyện tăng lương cho anh em trong công ty. Anh bạn đưa ra đủ thứ lý do để được sếp giải quyết cho mau chóng, như "Bọn em không có đồng lậu nào"; "So với các doanh nghiệp khác thì lương của anh em thấp quá!"... Trong câu chuyện của 2 người, sếp tỏ ra rất thông cảm với hoàn cảnh của Tùng và hẹn sẽ xử lý luôn trong buổi họp đầu tuần.

Thấy sếp có vẻ hài lòng, Tùng cho rằng mọi chuyện đã xong xuôi, hí hửng nhắn tin rủ mọi người đi ăn mừng trước.

Đến cuộc họp đầu tuần, khi sếp đưa ra quyết định riêng của mình, mọi người mới té ngửa. Sếp cho rằng, thời khắc hiện tại đơn vị khó khăn không đáp ứng được đề nghị của viên chức. Nếu ai cảm thấy làm việc cho đơn vị không được hưởng lương thỏa đáng có thể đi khỏi.

Còn với trường hợp của Tùng, sếp hiểu nhầm rằng, ý Tùng muốn chuyển sang một môi trường mới nên tìm các lý do để thôi việc. Trong cuộc họp hôm đó, sếp quyết định cho Tùng mất việc và trả thêm cho cậu thêm 1 tháng lương coi như để đền trả những cống hiến cho doanh nghiệp cũng như là mối quan hệ thân mật giúp đỡ lẫn nhau.

Còn với trường hợp của Thảo - nhân sự của một cơ quan cổ phần sách tại thủ đô cho biết, ban đầu, Thảo vào đơn vị làm việc siêng năng, hết mình với vị trí được tuyển dụng, Thảo bằng lòng với mức lương thỏa thuận giữa hai bên. Trong suốt một năm làm ở đây, chưa bao giờ Thảo nghĩ đến chuyện xin được tăng lương.

Thảo cho biết, mình làm được bao lăm thì hưởng như vậy! Với lại theo thỏa thuận tuyển dụng lúc đầu, viên chức càng gắn bó lâu dài, càng nỗ lực cống hiến thì sẽ được tăng lương theo quy định của nhà nước và chế độ đãi ngộ riêng của cơ quan.

Nhưng sau hơn một năm làm việc tại đây, công ty vẫn không có chính sách tăng lương cho Thảo. Cô cho rằng, tần suất làm việc của mình gấp nhiều lần so với các đồng nghiệp cùng phòng nhưng cô không hề được tăng một đồng nào so với mức lương tối thiểu. Nghĩ đến quyền lợi của bản thân, Thảo tham khảo ý kiến của bạn bè làm cùng lĩnh vực ở nhiều đơn vị khác. Theo kinh nghiệm của tiền bối và bạn bè, mọi người khuyên cô đừng ngồi chờ sếp ra quyết định tăng lương mà phải chủ động yêu cầu.

Sau nhiều lần nghĩ suy, Thảo quyết định trò chuyện với sếp về lương thuởng.

Vốn là chuyện tế nhị, dù nhiều lần mặt đối đầu với sếp nhưng Thảo ái ngại không nói được. Một hôm, Thảo quyết định tiến công bất thần. Cuối giờ làm việc ngày thứ 6, Thảo gõ cửa vào phòng sếp đúng lúc sếp đang bực mình vì đối tác hủy bỏ giao kèo. Do không biết chuyện, Thảo chính trực yêu cầu vấn đề của mình với sếp.

Chưa dứt lời, sếp mắng Thảo một trận tơi bời: “Mới chân ướt chân ráo vào làm đã đòi tăng lương, không biết tình hình công ty như thế nào mà đề với nghị...”. Sượng mặt trước sếp, Thảo lầm lũi đi ra khỏi phòng.

Cuộc họp gần đó, sếp phê bình Thảo trước toàn thể đơn vị. Sếp cho rằng, Thảo tự tiện làm những việc không đáng, gây tương tác đến các cá nhân khác. Còn về chuyện tăng lương, sếp không quyết định trong thời điểm cơ quan đang gặp khó. Mặt khác, sếp cho rằng, Thảo chưa đạt được những thành công trong công tác, chưa đủ sức thuyết phục để sếp ký quyết định tăng lương. Chỉ khi nào sếp cảm thấy đủ điều kiện, sẽ tự có thưởng cho từng người.

Sau lần đó, Thảo tuyệt nhiên không dám nhắc đến chuyện lương lậu với sếp.

Không chỉ với những người có kinh nghiệm trong công việc gặp những chuyện “dở khóc dở cười” khi đòi tăng lương. Bây chừ, tình trạng nhiều sinh viên mới ra trường, khởi đầu với môi trường làm việc mới, không nắm được mặt bằng chung giá lương của viên chức tại Việt Nam, họ ưng ý mức lương thấp do nhà tuyển dụng đưa ra. Nhưng sau một thời gian làm việc, thấy mức lương chưa được thỏa đáng, nhiều người cất nhắc sếp tăng lương trong khi chưa chứng minh được thực lực của mình nên phải nhận những kết cục bi thương là bị sa thải.

Hoàng Hải là một trường hợp tiêu biểu. Anh bạn bị sa thải ngay tức tốc khi tờ đơn yêu cầu nâng mức lương được đặt trên bàn sếp. Theo như lời Hải, lần đó, mới vào làm ở đơn vị được 3 tháng với mức lương hơn 3 triệu, thấy các đồng nghiệp đề nghi sếp nâng lương, Hải cũng biên soạn một bản thảo gửi cho sếp.

Ngày sếp gặp riêng từng người để nghe lý do, Hải đưa ra hàng tá chuyện quỵ lụy trước sếp mong được tăng lương. Và một trong những lý do để nề hà sếp tăng lương là "Không đủ tiêu xài hàng tháng"; "Cần tiền để gửi cho ba má"....Dù sếp đã nghe rất thấu sự cầu xin của Hải nhưng xét thấy viên chức của mình không đủ năng lực cho vị trí ngày nay và thiếu lòng tự tôn trước sếp nên ngay sau đó, Hải bị cho thôi việc không lý do.

Đòi sếp tăng lương trong thời kỳ lạm phát là cả một nghệ thuật. Để đảm bảo mức lương được đề bạt lên một bậc mới mà không bị ảnh hưởng đến công tác và mối quan hệ với sếp là điều các nhân viên cần phải bàn tính kỹ trước khi yêu cầu. Nếu không khéo léo, người cần lao dễ bị lâm vào những tình thế dở khóc dở cười và nghiêm trọng hơn là bị sa thải.

Các nhà tuyển dụng thường khuyên viên chức khi đề nghị đến chuyện vốn "tế nhị" này trong giới văn phòng là phải luôn thận trọng. Tốt hơn hết, nhân viên hãy khẳng định được vị trí của mình trước khi nghĩ đến chuyện đề nghị tăng lương.

Theo Thu Phong (Khám phá)
Bí kíp giúp nhân sự “ghi điểm” với sếp
Một nhân sự tốt chỉ siêng năng và nhân tài thôi chưa đủ, để thành công, bạn phải có những bí kíp riêng để “ghi điểm” với nhà lãnh đạo.

Sự hiểu biết

nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ chưa bao giờ là đủ. Nó không chỉ giúp bạn nâng cao tầm hiểu biết, có thể thực hiện công tác một cách đơn giản và chủ động mà còn giúp bạn “ghi điểm” với sếp. Dù là cấp trên hay đồng nghiệp, họ sẽ đều hâm mộ và thán phục một viên chức có sự hiểu biết sâu rộng. Tuy nhiên, sự hiểu biết còn chứng tỏ bạn có niềm ham mê và luôn cố gắng hết mình trong lĩnh vực mà bạn đang theo đuổi.

Ngoài ra, bạn đừng biến mình thành “áo quan rỗng kêu to” với những lý thuyết “suông”. Hãy diễn tả tri thức, sự hiểu biết của mình một cách tinh tế, khéo léo và áp dụng những hiểu biết đó vào thực tại công việc. Điều này không chỉ khiến người khác nể sợ mà còn khiến họ tôn trọng và yêu mến bạn.

Chăm chỉ

Động lực, mục tiêu và tri thức là những yếu tố chẳng thể thiếu để tạo nên thành công. Ngoài ra, dù động lực và mục đích có rõ ràng bao lăm, tri thức sâu rộng đến mấy thì ước mơ của bạn cũng khó trở nên hiện thực nếu không có sự nỗ lực hết mình.

Hãy siêng năng làm việc. Điều này chẳng những giúp bạn tăng cường kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có những bước tiến trong công việc mà còn giúp bạn “ghi điểm” trong mắt nhà lãnh đạo: một nhân viên nhiệt liệt, luôn sẵn sàng cống hiến và quan tâm đến sự phát triển chung của cơ quan.



Có thái độ tích cực trong công tác

Ai cũng biết thái độ chán nản, bị động chính là “liều thuốc độc” giết chết sự nghiệp. Tuy nhiên, không phải ai cũng biết cách để giữ vững và duy trì thái độ tích cực trong công việc, đặc biệt khi chúng ta phải làm những công việc nhàm chán và lặp lại.

Bạn hãy biến mình trở thành một người có thái độ tích cực tại nơi làm việc. Luôn vui vẻ và hăng say và say mê với những gì bạn làm, chắc chắn bạn sẽ có được cái nhìn cảm tình từ nhà lãnh đạo. Một trong những chìa khóa để tạo nên thái độ tích cực nơi làm việc đó là niềm tin vào khả năng của mình. Khi lãnh đạo đưa ra một yêu cầu hợp lý, thay vì nói không và “bàn lùi”, bạn hãy trở thành một trong những người trước hết nói “đồng ý”. Đây cũng là thời cơ để bạn hoàn thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức. Vững chắc, sếp của bạn sẽ cảm thấy hứng khởi và đánh giá cao ý thức của bạn.

Sẵn sàng chịu bổn phận

Con người ai cũng có những sai trái và hồ hết mọi người đều đồng ý rằng sơ sót là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, không phải ai cũng quả cảm thừa nhận sai sót của bản thân và sẵn sàng chịu nghĩa vụ với những sai phạm đó.

Một sai sót dù lớn cỡ nào cũng không để lại dấu ấn vĩnh viễn trong sự nghiệp của bạn. Trên thực tiễn, điều đó còn góp phần vào việc học hỏi của bản thân. Chính thành ra, đừng “lờ đi” hoặc cố tình đổ lỗi cho người khác khi có sơ sót xảy ra. Bạn hãy dũng mãnh thừa nhận, xin chịu trách nhiệm song song đưa ra các biện pháp để sửa sai. Có thể sếp của bạn sẽ không hài lòng về những sai phạm đó những chí ít họ cũng sẽ nhận ra một phẩm chất đáng quý của bạn.

Thân thiện và giúp đỡ đồng nghiệp

Năng lực và kết quả làm việc không phải là tiêu chí độc nhất để nhà lãnh đạo kiểm tra về bạn. Xây dựng hình ảnh thân thiện, giúp đỡ đồng nghiệp cũng là một trong những yếu tố mấu chốt giúp bạn “củng cố địa vị” trong mắt lãnh đạo.

Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách thể hiện sự thân thiện của bạn. Bạn cũng nên lưu ý những hành động nhỏ nhưng có tác động lớn như giúp mở cửa, giữ nút thang máy, nhặt đồ đánh rơi…bên cạnh đó, bạn hãy tận dụng thời gian rảnh để giúp đỡ người đồng nghiệp đang “ngập đầu” giải quyết công tác. Kiên cố đồng nghiệp của bạn sẽ rất cảm kích và bạn cũng sẽ trở thành một trong những nhân viên cốt lõi trong mắt lãnh đạo và các đồng nghiệp.

Xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp

Trong một môi trường làm việc năng động và đương đại, tính chuyên nghiệp là một trong những tiêu chí hàng đầu quyết định sự thành công của một doanh nghiệp cũng như sự thăng tiến của mỗi cá nhân. Dù bạn là ai hay làm gì thì một phong cách chuyên nghiệp sẽ giúp bạn thuận tiện và thành công trong công tác. Mang một hình ảnh chuyên nghiệp, bạn sẽ tự tin, và đồng thời, khiến sếp và đồng nghiệp tin tưởng vào bạn cũng như khả năng của bạn.

Nhàn Lê (Khampha.Vn)

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

Kỹ năng quản trị thời gian là đề nghị cơ bản của nhà phỏng vấn đối với ứng viên. Sử dụng thời gian một cách hiệu quả giúp người cần lao giảm đi sự găng tay và làm việc tốt hơn.

Quản trị thời gian có nghĩa là kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời kì và đưa ra những quyết định sáng láng về việc sử dụng nó. Tuy nhiên có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời kì mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công tác và than phiền rằng mình có quá ít thời gian để thực hiện các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản trị thời kì cho mình và gia tăng hiệu suất lao động:

1. Phân chia công tác

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt sức. Phân chia công tác là cách thức hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá tải. Ở vị trí là nhà quản trị việc làm này không đồng nghĩa với sự lẩn tránh trách nhiệm. Bạn có thể sử dụng các phương pháp ủy quyền để bàn giao công việc cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự giúp đỡ của đồng nghiệp sẽ góp phần đảm bảo cho kết quả hoạt động của tập thể được trở nên tốt hơn.



2. Lên lịch trình làm việc

Trước khi bắt đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công tác quan trọng, cần thiết, cần giải quyết ngay. Xếp đặt các công việc theo chừng độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng tổn phí thời gian, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công tác cần làm và lịch trình cụ thể góp phần giúp cho tăng cường khả năng cân bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm tác động đến năng suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng phí thời kì và năng lượng cấp thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự bít tất tay

Stress thường xảy ra khi bạn ưng ý làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là cơ thể, tinh thần khởi đầu cảm thấy mệt mỏi, năng suất làm việc giảm sút. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy chia sẻ khó khăn trong công việc mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời gian cho thư giãn cho bản thân bằng cách ngơi nghỉ, nói chuyện với bạn bè hay đọc cuốn sách ưa thích.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn thành. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người lao động cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với yêu cầu. Cách làm này tạo cho bản thân thời cơ thử thách, thử sức trước áp lực công việc và thời gian. Khi đẵ vượt qua được thử thách, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hầu hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Ngoài ra, sự thật là bạn chỉ có thể có hiệu suất làm việc tốt nhất khi tập hợp vào công việc. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở hiệu suất cần lao và làm giảm thiểu kĩ năng quản trị thời kì.

7. Bắt đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều thói quen giống nhau. Họ khởi đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở thành minh mẫn. Thành ra, những kế hoạch, dự kiến trong cả một ngày được lập ra trong thời khắc đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều bao tay, áp lực khiến bạn mệt mỏi và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá tải, hãy dành khoảng 10 – 15 để nghỉ ngơi. Đứng dậy đi bộ, nghe một đôi bản nhạc hoặc nhắm mắt nghỉ ngơi và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự từ chối nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá tải với số lượng công tác ngày nay. Hãy nhìn vào danh sách những công việc cần hoàn tất trong ngày và hiểu thêm về tính cần kíp của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)

Cách viết cv bằng văn bản liệu đã “lỗi thời”?

Một trong những điều quan yếu giúp bạn gây ấn tượng với nhà phỏng vấn khi đi ứng tuyển chính là cách viết CV.

Nhiều năm nay, CV thường được các ứng viên diễn đạt qua văn bản rồi gửi cho nhà tuyển dụng. Đó đã trở nên cách làm cổ điển cho các người tìm việc khi đi ứng tuyển. Thế nhưng hiện thời, với sự phát triển của công nghệ thông tin, bạn có vô kể sự chọn lựa để biểu lộ CV của mình một các hiệu quả, ấn tượng và không giống bất kì ai khác.

Hãy cùng Câu lạc bộ nguồn nhân lực ngắm nghía một số phong cách CV mới nổi ở các nước phương Tây nhé!

1. Infographic
Nếu bạn muốn trình bày CV của mình đầy đủ chi tiết cơ mà ấn tượng thì infographic là một tuyển lựa không hề tồi. Những công cụ như visual.Ly, easel.Ly….Rất phổ biến để làm infographic có đầy đủ thông tin cá nhân, kinh nghiệm làm việc và những kĩ năng mà bạn có.

2. Kể câu chuyện của bạn
Cách rất hay cho những người tìm việc dùng cách viết CV online. Storify là một web app cho phép bạn lấy thông tin từ bất kì website nào và thêm vào “câu chuyện” của bạn, lưu câu chuyện đó lại, và bạn có thể san sẻ câu chuyện ấy cho cả thế giới.

3. Làm một bài thuyết trình kiểu mới
Prezi sẽ là cánh tay đắc lực giúp bạn làm điều này. Không giống như Power Point, với Prezi bạn có thể sắp đặt mọi thứ trong bài thuyết trình trên một phông nền và sau đó zoom vào để có thể thấy được từng chi tiết. Hơn thế nữa, Prezi còn cho phép bạn làm video và thu thanh ngay trên cùng 1 phông nền đó, khiến bài giới thiệu của bạn như một trải nghiệm sống động với cả âm thanh, hình ảnh mà vân rất chi tiết.

4. Dùng timeline – một cách viết CV độc đáo.
Nếu bạn muốn thể hiện về cả một quá trình từng bước, từng bước đã diễn ra như thế nào để bạn có được ngày hôm nay thì việc dùng timeline là một ý tưởng không tồi. Với phần mềm Tiki Toki, bạn có thể dùng hình ảnh, văn bản hay video để miêu tả cả một quá trình bạn đã trải qua, người xem, tất nhiên, cũng như đang bước đi cùng bạn, nhờ vào timeline đó

Hrc-ftu.Org

Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công

Sưu tầm: thư ứng tuyển viết tay

Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công

Một năm nữa lại sắp qua đi. Cuối năm luôn là thời gian bận rộn nhất của dân   viên chức   , cũng là thời khắc hồ hết các đơn vị đều phải xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm mới đang đến gần. Ngoài ra, bên cạnh những kế hoạch này, Cả nhà đừng quên làm kế hoạch cho chính cá nhân của mình nhé!
Bản kế hoạch nghề nghiệp chính là “vũ khí” giúp bạn trở nên chủ nhân của ngày mai chính mình. Duyệt y việc đánh giá thị hiếu, sự mê say, kỹ năng, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, bản kế hoạch này sẽ chỉ cho bạn thấy con đường tối ưu nhất để đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong mai sau. Dưới đây là bảy  điều bạn có thể làm ngay cho năm 2014 của mình, bạn có thể phát động từ hiện nay.

1.Kiểm tra bản thân.

Các câu hỏi tự kiểm tra (self-assessment) sẽ giúp bạn tự hiểu mình hơn.  Hình thức những câu hỏi này rất đa dạng, nhưng tựu trung chia làm bốn nhóm:
  •   điểm hay
  + Bạn làm tốt việc gì?
  + Bạn có những kỹ năng gì?
  + Tính cách nào của bạn nổi trội nhất?
  •   Điểm yếu
  + Bạn không thích loại công việc nào?
  + Những kỹ năng nào bạn không giỏi?
  + Bạn có những hạn chế gì
  •   Cần cải thiện:
  + Bạn muốn học thêm những kiến thức gì? (chuyên ngành, khuynh hướng mới…)
  + Cần rèn luyện them những kỹ năng gì?
  •   say mê     
  + Bạn thích làm công việc gì? (gặp gỡ nhiều người, làm việc với các con số,  
  + Điều gì làm cho công tác của bạn có ý nghĩa? (Tiền   lương   , thăng tiến, thời cơ )

2.Thiết lập mục tiêu.

   Hãy tạo ra một điểm mốc để có thân xác định ngày nay bạn đang ở đâu và muốn mình đạt được gì vào thời khắc này năm tới. Từ đó xác định mục tiêu nghề nghiệp (ngắn hạn và dài hạn) trong công tác bạn mong muốn, nhưng chú ý là những mục tiêu này cần thích hợp với cả thị hiếu, niềm ham và năng lực của bạn. Đừng quên là bạn chỉ có thể đạt được thành công thật sự trong công việc nếu được làm đúng công việc mình yêu thích và có khả năng làm tốt. Lưu ý nếu bạn đặt mục tiêu quá cao, không mang tính thực tế và lạc quan thái quá thì bạn sẽ chẳng thể nào đạt được. Không nên quá tham vọng, hãy thật thực tế!

3. Viết ra giấy.

   Đơn giản nhất nhưng hiệu quả nhất hãy viết ra những mục tiêu thật cụ thể và khả thi mà bạn nghĩ mình có thể thực hiện được. Xây dựng lộ trình thực hiện và dán chúng lên bàn, tường hoặc chỗ nào bạn luôn nhìn thấy nó.

4.Lập mưu hoạch hành động.

   Bạn đã từng nghe câu: “If you fail to plan, you plan to fail” (Nếu không hoạch định công tác trước, bạn sẽ chuốc lấy thất bại) chưa? Rõ ràng, khi có một bản kế hoạch nghề nghiệp trong tay, bạn sẽ nhìn thấy rõ các mục tiêu và hành động cần thực hiện để tự quyết mai sau sự nghiệp của mình. Bởi thế hãy  lên kế hoạch cho các mục tiêu của bạn, nếu thiếu bước này thì hầu hết các mục tiêu của bạn đều không thể thực hành được.

5.Linh động.

   Không phải lúc nào mọi việc cũng suôn sẽ như trong kế hoạch, do đó cần phải linh động, nếu quá cứng nhắc bạn sẽ dễ dàng bị thất bại khi gặp khó khăn ngoài dự trù. Do đó khi lên kế hoạch cho các mục tiêu bạn nên cố gắng liệt kê các khó khăn và thách thức mà bạn có thể sẽ gặp phải. Lập một số phương án ngừa để đối phó với những cảnh huống bất thần.

6.Rà soát kế hoạch.

   Bạn sẽ không biết là bạn đã làm được đến đâu, được bao nhiêu phần của mục tiêu cho nên bạn cần phải xem xét lại mục đích và thành tựu của mình thường xuyên để xem mình đã làm đến mức nào rồi và liệu có hoàn thành được mục tiêu của mình đúng hạn hay không. Cách tốt nhất để bạn không xa vắng và bỏ quên các kế hoạch của mình là bạn phải tự tạo ra các hệ thống nhắc nhở từ những cái đơn giản nhất.

7.Tự thưởng cho mình.

   Hãy tự thưởng cho mình khi thành công một công việc nào đó. Một món quà, một cuộc dã ngoại, một chầu bia, một chầu café… với bạn bè để san sớt những kinh nghiệm của mình… Điều này giúp bạn có thêm động lực để tiếp tục thực hành các mục đích còn lại của mình. Tuy nhiên chỉ nên vận dụng với những công việc mà bạn phải khá nặng nhọc mới có được nó.

Hãy bắt đầu hội tụ vào những công việc mà bạn thật sự muốn làm và sẵn sàng cam kết với chính mình để thực hiện nó.

Chúc bạn trong năm 2014 này sẽ gặt hái được nhiều thành công khi áp dụng 8 nguyên tắc này!

Nhóm tin tức EduViet

Tri thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

Tri thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục đích của một tổ chức.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm bợ dịch là nguyên tố thành công chính yếu).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (nhất thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ quát trong việc thiết kế các mục tiêu thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục đích của tổ chức.

   CSF thường trình bày đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có tác động cốt tử đến việc đạt được mục đích của tổ chức.

   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ miêu tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

   Sứ mệnh / tầm nhìn: trình bày lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục đích chiến lược: Các cảnh huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải chiến đấu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần hội tụ để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tách SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực then chốt, chuỗi giá trị,…

   mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được biểu lộ ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định nghĩa vụ thực hành và phương pháp đo lường. Vì lẽ đó, các mục đích chiến lược được phân tách để xác định các "nguyên tố” liên quan đến việc các mục đích này có đạt được hay không. Những "yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tiễn, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Ngoại giả, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Định nghĩa CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống trật tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những nhân tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ thông bởi Jack F. Rockart của trường quản lý Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]

Theo Rockart, có 4 loại căn bản về CSFs "yếu tố thành công chính yếu":
   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   thời gian.

Tất nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Ngoài ra, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn cùng hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công tác hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu kết liên.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập kết các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoài ra, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục đích cho mỗi góc cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "nhân tố”, có nhẽ từ 3-5 là thích hợp, tương tác cốt tử đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "nhân tố” (không có sự tụ họp và rất khó xác định nghĩa vụ). Trái lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục tiêu chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là chẳng thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng phương tiện phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn liên lạc (traffic light system) hoặc các dụng cụ na ná. Điều chủ chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ trong tổ chức và bảo đảm khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu giải đáp đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan yếu là phê chuẩn việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nguyên tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ khôn xiết tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Cơ quan chuyên chở đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã chẳng thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không đeo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là phương pháp tốt nhất để làm nản chí những người tham gia. Bên cạnh đó, quá trình học tập của tổ chức duyệt việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này đề xuất quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ thông để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có liên quan trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước khai triển CSF & KPI.
   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục đích chiến lược
   phân tách từng mục đích – Các yếu tố (CSF) nào thúc đẩy đến mục đích
   Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
   Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách ngày nay để thực hiện.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức thị nó không được biểu hiện bằng công ty tiền tệ)
[2.] Được đo lường rất thường xuyên (tỉ dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)
[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)
[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi viên chức
[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (tỉ dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cấp thiết)
[6.] Có những thúc đẩy rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nhân tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều góc cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)
[7.] Chúng cần được thực hành các hành động phù hợp (tỉ dụ: cần được thử nghiệm để bảo đảm chúng có ảnh hưởng hăng hái vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt doanh nghiệp tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm tương tác việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho cơ quan).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không ứng dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề then chốt của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng ngày nay hoặc hướng (vào) ngày mai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tụ tập vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý mới rồi. Những chỉ số này chẳng thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]
Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho viên chức tương tác nhằm bảo đảm thực hành các hành động khắc phục – phòng ngừa ăn nhập cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hành. Tỉ dụ như KPI về việc thông tin trường hợp tàu bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập kết vào việc làm thế nào lấy lại những giây phút lãng phí tổn do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời kì chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào nghĩa vụ của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "vì sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản trị – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có ảnh hưởng lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều góc cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản trị và nhân sự cùng tụ tập vào KPI, tức là tụ hợp vào tất cả các mục đích cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu góc cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở nên một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để bảo đảm rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm hay của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để kết liên các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người tôi đòi tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được coi xét thường xuyên.

   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc kiểm tra thấp các "nhân tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hành

Kienthucchung.Blogspot.Com

Nhân lực ngành Than: Đãi ngộ tốt nhưng…

bây giờ, thợ lò bỏ việc và kế hoạch tuyển sinh vật học nghề mỏ hầm lò không đạt kế hoạch đã trở nên đáng báo động về tình trạng thiếu nhân lực, mặc dù chế độ đãi ngộ không tồi.

Chiếc xe chạy trên con đường vòng vo giữa núi rừng Bảo Đài (TP. Uông Bí, Quảng Ninh) đưa chúng tôi về mỏ than Nam Mẫu (thuộc đơn vị Than Nam Mẫu, Tập đoàn Công nghiệp Than, Khoáng sản Việt Nam - TKV).

Chỉ vào rừng keo xanh ngắt dọc hai bên đường, Trưởng phòng An toàn đơn vị Than Nam Mẫu Nguyễn Văn Năng giới thiệu: Keo ở đây đều được trồng theo chương trình phủ xanh và trồng rừng trên các bãi thải mỏ, vừa để bình phục môi trường, vừa tạo nguồn cung gỗ trụ mỏ, tăng độ che phủ của cây xanh trên địa bàn, góp phần cải tạo môi trường. Rồi chỉ vào chiếc xe buýt 54 chỗ chạy phía trước, anh Năng “quảng cáo”: Kia là xe chất lượng cao đón đưa công nhân của đơn vị. “Xe máy lạnh, xe không mát là anh em không chịu lên”, anh Năng dí dỏm.



Tiếp tục cuộc hành trình, nơi chúng tôi đến trước hết là khu tắm giặt sấy của thợ mỏ. Anh Nguyễn Văn Trình (người Uông Bí), đã 15 năm làm thợ lò, nói trước đây, mỗi khi hết ca là thợ lò tự về nhà, xống áo mặt mũi nhem nhuốc toàn bụi than. Còn hiện nay, chẳng những được tắm giặt luôn tại mỏ, áo xống của thợ lò cũng được công ty cho người giặt cẩn thận, xếp sẵn vào tủ cá nhân cùng các đồ vật khác như ủng, mũ bảo hộ, đèn chiếu sáng. Mỗi ngày đến mỏ để khởi đầu công tác mới, mọi thứ đã được chuẩn bị sẵn sàng, có thể khởi đầu ngay công việc.

Tại khu nhà ăn tập thể, anh Lê Văn Cương (quê Đông Triều, Quảng Ninh), hồ hởi nói: Sau mỗi ca làm việc khó nhọc, mơ ước của thợ lò chỉ giản đơn là được “chén” một bữa cường thịnh soạn. Các món ăn tại đây rất phong phú, đủ cả thịt, cá, tôm... Lại rất “vừa miệng” và được tự chọn, mùa hè mát lạnh do có điều hòa. Còn đến giờ nghỉ (trên khai học), sẽ có người mang bánh mỳ đến tận nơi, kèm theo là những hộp sữa tươi, thức uống có tác dụng khử độc rất tốt.

Rời Nam Mẫu, chúng tôi đến mỏ Vàng Danh (Uông Bí, thuộc doanh nghiệp cổ phần Than Vàng Danh), nơi có gần 2.500 thợ lò đang làm việc. Phó giám đốc Trịnh Văn An cho biết Vàng Danh đã xây dựng được một chế độ đãi ngộ rất ổn định và luôn có nhiều giải pháp tăng cường đãi ngộ nhằm tạo sức thu hút với nghề thợ lò.

Riêng trong năm 2013, đơn vị đài thọ 100% kinh phí tổn cho 250 học sinh học nghề mỏ; công khai các cơ chế khuyến khích lương thuởng; tạo thêm việc làm cho vợ con công nhân, khám định kỳ cho cán bộ công nhân sự toàn cơ quan 2 lần/năm… công ty còn tổ chức nhiều chương trình thiết thực khác, như thành lập “Câu lạc bộ thu nhập cao”, gồm những công nhân có thành tích cần lao xuất sắc, được hưởng mức lương cao hằng tháng, để khen thưởng và tổ chức đi chơi, tham quan trong và ngoài nước. Với Vàng Danh, thợ lò là tài sản quý giá nhất, luôn được ưu tiên số một…

Quay lại thị trấn Đông Triều, cách Uông Bí gần 30 km, chúng tôi đến mỏ mạo Khê (cơ quan Than giả mạo Khê -TKV).

Dẫn chúng tôi đi thăm khu nhà tập thể Vinh Xuân, Phó chánh văn phòng doanh nghiệp Nhữ Xuân Hinh giới thiệu: Hai khối nhà tập thể 5 tầng đã được cơ quan đưa vào sử dụng từ năm 2013, đáp ứng chỗ ở cho hàng trăm công nhân. Khu nhà thứ 3 cùng nhà ăn cũng đang được gấp rút hoàn thiện, dự định hoàn thành vào cuối năm nay, sẽ đáp ứng đầy đủ nhu cầu ăn, ở cho công nhân độc thân (chưa có hoặc xa gia đình) toàn đơn vị. Công nhân có gia đình cũng sẽ được thuê nhà sau khi khu quang Trung (khu tập thể cũ) được tu bổ hoàn tất.

Vào thăm phòng ở, chúng tôi gặp thợ lò trẻ Vũ Viết Quyền. Là người thủ đô, được Vinacomin cử đi học nước ngoài và khi vừa về nước, anh xin về giả mạo Khê. Quyền tâm tình: Khi quyết định xuống đây, tôi đã xác định phải chịu thương chịu khó, chịu khổ. Nhưng điều tôi không ngờ là điều kiện sinh hoạt cho công nhân lại được thoải mái như vậy. Cả căn phòng tập thể rộng gần 50 m2, đầy đủ giường, tủ, bàn ghế và công trình phụ chỉ có 2 người ở, trong khi tiền thuê nhà chỉ có 150.000 đồng/tháng đã bao gồm điện, nước.

Phó giám đốc đơn vị Than mạo Khê Vũ Anh Tuấn cho biết, ngoài việc ăn, ở, doanh nghiệp cũng rất chú trọng chăm lo đời sống ý thức của anh em… cơ quan có đầy đủ từ bể bơi đến sân bóng, nhà thi đấu bóng chuyền sử dụng miễn chi phí cho tất cả cán bộ công nhân sự. Tuy nhiên, các hoạt động văn nghệ cũng được tổ chức thường xuyên...

... Thế nhưng điều đáng lo là trong khoảng 3 năm trở lại đây, tình trạng thợ lò bỏ việc có thiên hướng tăng dần. Năm 2010, ngành Than cứ tuyển được 10 thợ lò thì 6 thợ bỏ việc. Con số này của năm 2011 là 7/10; năm 2012 là 8,5/10. Đến năm 2013 số giảm đã gần bằng số tuyển dụng của cả năm. Đặc biệt, tỷ lệ giảm thợ lò trẻ có độ tuổi dưới 25 là cao nhất, chiếm khoảng 45% số thợ lò giảm, trong khi đó tỷ lệ này đối với thợ lò có độ tuổi trên 35 là 8,3 - 13,8%.

Tỷ lệ giảm thợ lò có tuổi nghề dưới 5 năm cũng chiếm khoảng 65% tổng số thợ lò giảm, trong khi với thợ lò có tuổi nghề trên 10 năm chỉ xấp xỉ 15%. Thợ lò chưa có gia đình riêng cũng có tỷ lệ giảm cao hơn so với thợ lò đã có gia đình (chiếm từ khoảng 60% tổng số giảm). Phải khẳng định tình trạng thợ lò bỏ việc và không đạt kế hoạch tuyển sinh học nghề mỏ hầm lò hằng năm đã trở thành hiện tượng báo động, có thể nói là nguy cơ của ngành Than.

Chế độ đãi ngộ tốt như vậy, lương thuởng cũng không thấp (mức lương làng nhàng của thợ lò năm 2013 khoảng từ 8 đến 13 triệu đồng/tháng), vì sao số thợ lò bỏ việc vẫn tăng dần qua từng năm? Phải chăng do điều kiện làm việc quá khắc nghiệt hay tại đãi ngộ chưa đủ... Tìm hiểu vấn đề gai góc này, chúng tôi đã đi thực tại: Xin được xuống đường lò…

Theo Yến Linh/ Báo điện tử Chính phủ

Đừng phí tổn tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Đừng phí tổn tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều Anh chị em trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với cuộc đời mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

sự thật thì điều quan trọng nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công tác mà bạn yêu thích.

Bởi vậy, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời kì ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên bắt đầu với con đường mà rất nhiều người thường tuyển lựa: Làm việc cho những cơ quan danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giảng giải cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những cơ quan công nghệ lớn nhất thế giới, còn McKinsey là công ty số 1 về tham vấn chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật lừng danh trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải nghỉ việc do một số lý do và đi tìm một công tác mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà tuyển dụng.

Vì thế, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để đảm bảo cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham dự vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và kiên cố là đóng góp của bạn chỉ là một phần khôn xiết nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá anh tài ngoài kia sẵn sàng “dancing vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời chắc chắn là KHÔNG.

Và do vậy, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ khởi đầu với những cơ quan nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đã đành bạn có thời cơ được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở thành hoàn hảo.

Đương nhiên chẳng thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các nhân sự tham vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tư vấn tới khách hàng. Mà thực tế thì việc lập mưu hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hành các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một ngân hàng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một đơn vị công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một đôi người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức hình dong của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 nhân sự, làm việc với chính phủ của hơn 10 nhà nước và thậm chí còn được bàn bạc với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm thay đổi toàn bộ cuộc thế tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 cơ quan tư vấn lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một vài chương trình MBA tăm tiếng. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc thế mình. Tôi thậm chí có thể còn lầm đường hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã đổi thay tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công việc và bản thân mình trong một tháng trước hết tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Mặc dầu đó là công tác hết sức bít tất tay, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực thụ yêu thích nó. Hiện giờ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc thế mình: trở thành một nhà buôn.

Làm việc cật sức cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo lắng về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng nhất thời trước khi bắt đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, chan chứa máu nóng cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Do vậy, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo âu, bởi ít nhất bạn đã có một mục đích rõ ràng cho cuộc thế mình cũng như cả “tá” thời cơ ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một thương buôn gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 cơ quan khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet
Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển theo mẫu có sẵn

Nhân viên ngân hàng trong vòng xoáy chuyển dịch - Hr views

Nguồn tham khảo: doanh nghiệp nhân viên

Viên chức ngân hàng trong vòng xoáy dịch chuyển

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư vang” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua.



Việc một số NH lựa chọn phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, khai triển NH trực tuyến… là những nguyên nhân NH không cần nhiều viên chức như trước.

Áp lực cắt giảm

Theo báo cáo tài chính riêng lẻ 6 tháng đầu năm 2014 của SHB, điểm đáng lưu ý nhất không phải là một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận được cải thiện mà là việc NH này đã thẳng thừng cắt giảm nhân sự. Chỉ trong mấy tháng đầu năm nay, hơn 660 nhân sự tại NH này đã buộc thuyên chuyển công việc khác, hoặc phải tuần tự rời bỏ để tìm công việc mới. Con số viên chức của SHB hiện còn khoảng hơn 4.200 người, thay vì trên 4.900 người như vào thời khắc cuối năm 2013.

Việc cắt giảm viên chức nói trên giúp SHB tiết giảm được một khoản không nhỏ trong chi phí lương. Cụ thể, tiền chi trả cho nhân viên và các hoạt động quản trị 6 tháng đầu năm 2014 chỉ còn hơn 585 tỷ đồng, so với gần 702 tỷ đồng cùng kỳ năm trước, giảm hơn 100 tỷ đồng. Dù rằng SHB là một trong những NH thuộc diện sáp nhập nên trong quá trình cơ cấu lại, viên chức dôi thừa và phải ra đi là khó tránh khỏi. Tuy nhiên, cũng không phủ nhận việc tiết giảm tổn phí trong bối cảnh kinh doanh khó khăn hiện giờ, ưng chuẩn việc cắt giảm nhân sự cũng là giải pháp phải tính đến của nhà băng này.

Rưa rứa, một số NHTMCP khác trong những tháng đầu năm nay cũng có hiện tượng cắt giảm viên chức, dù rằng không còn ồ ạt như giai đoạn trước. Trong số đó đáng chú ý có Eximbank, chỉ 3 tháng đầu năm đã cắt giảm vài trăm nhân viên, dù rằng vẫn đảm bảo lương cho cán bộ nhân viên khi khoản mục chi trả này không sụt giảm nhiều so với cùng kỳ năm ngoái.

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân công gần đây vẫn do “dư ba” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua, dẫn đến việc cơ cấu lại bộ máy. Trong đó, có thể kể ra hàng loạt cái tên như ACB, DongA Bank, Maritime Bank… với số lượng nhân sự giảm dần từ một đôi trăm cho đến cả ngàn người.

Khuynh hướng này cũng không loại trừ những NHTMCP nhà nước, với BIDV, VietinBank, Agribank cũng có sự đổi thay về cơ cấu, bộ máy nhân sự, nhưng với số lượng khiêm tốn hơn nhiều. Bên cạnh đó, vị chuyên gia nói trên cũng khẳng định, việc cắt giảm, tuyển mới viên chức trong lĩnh vực NH vừa qua là khôn xiết thông thường, cũng là đòi hỏi tất yếu trong quá trình đổi mới, phát triển của các NHTM.

Đâu là căn nguyên?

dù rằng vậy, đối với không ít nhân viên NH đây lại là vấn đề hoàn toàn khác. Nhân viên phát triển kinh doanh khối khách hàng cá nhân của một NHTMCP có hội sở tại TP. Sài Gòn cho biết, bây chừ đa số nhân sự kinh doanh tại các NH đang phải chịu áp lực rất ghê gớm để hoàn thành doanh số và định mức. Cụ thể, với một nhân viên lâu năm để được hưởng mức lương như hiện tại phải duy trì được số dư nợ nhàng nhàng từ 20 - 40 tỷ đồng/năm, phát triển được số lượng khách hàng mới nhất mực. Đối với những viên chức ít năm kinh nghiệm hơn thì doanh số và việc phát triển khách hàng mới sẽ được tính toán giảm đi.

Ngoài ra, theo nhận định của nhiều nhân sự phát triển kinh doanh, trong bối cảnh kinh tế khó khăn bây chừ thì việc tìm kiếm nguồn khách mới cũng như tăng doanh số là hết sức khó khăn. Chính vì vậy, việc luôn găng để hoàn tất định mức cũng như phải đối mặt với nguy cơ bị thuyên chuyển, cho nghỉ việc có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Thậm chí, một số nhân viên NH còn cho biết bị buộc mất việc với lý do “lãng xẹt” là không đủ năng lực đáp ứng đề xuất, đòi hỏi mà NH đặt ra.

Ông Trương Đình Long, Phó giám đốc điều hành OCB cho rằng, khi đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho các bộ phận hoặc cán bộ nhân viên kinh doanh, lãnh đạo NH đa số đều tính toán kỹ đến nhiều nguyên tố như bối cảnh thị trường, tình hình kinh tế cũng như cân đối với những NH có cùng quy mô phát triển, chứ không thể có chuyện đặt chỉ tiêu quá sức, hay tìm cách đẩy nhân sự đi.

Hơn nữa, việc tuyển và cho nhân viên thôi việc đều phải tuân thủ theo đúng trình tự, quy chế rõ ràng chứ chẳng thể tùy luôn thể thích cho nghỉ việc là nghỉ. Chỉ trừ khi, trong một thời kì dài, sau nhiều lần không hoàn thành kế hoạch, công tác được giao có thể nhân viên đó mới bị thuyên chuyển sang công tác khác thích hợp hơn với khả năng. Bởi thực tế hiện giờ, nhiều NH trong đó có OCB cũng phải “đỏ mắt” kiếm tìm, bổ sung thêm nguồn nhân sự có đủ năng lực đáp ứng cho quá trình phát triển trong mai sau.

Bàn về việc NH cắt giảm nhân sự, vị Phó giám đốc điều hành này cho rằng, có thể số lượng viên chức NH bị cắt giảm ồ ạt vừa qua phần nhiều đều rơi vào trường hợp những NH trong quá trình phát triển nóng, mở rộng mạng lưới ào ạt thời gian trước; nay cắt giảm nhân viên làm việc ở các phòng ban gián tiếp hoặc do không đáp ứng được đề nghị, đòi hỏi trong quá trình thanh lọc, tinh giản bộ máy; cũng như do đề xuất đòi hỏi đặt ra trong quá trình phát triển như sáp nhập, đổi mới, tái cấu trúc NH, trong đó việc cơ cấu lại nguồn nhân công là đòi hỏi thế tất.

Hay việc một số NH tuyển lựa phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở mang màng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… cũng là những căn do NH không cần nhiều nhân viên như trước.

Theo PGS-TS. Đoàn Thanh Hà, Phó hiệu trưởng Trường Đại học NH TP. Sài Gòn, trong quá trình hội nhập phát triển hiện thời, việc thanh lọc viên chức để hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân công nhằm đáp ứng đề nghị phát triển của tổ chức tài chính, NH là điều tất yếu. Qua theo dõi, nghiên cứu nhiều năm qua, đề nghị đặt ra đối với nhân công ngành tài chính - NH không những luôn gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Song song, cũng luôn đặt ra không chỉ về trình độ chuyên môn mặc cả về công nghệ tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mềm nhằm đáp ứng đòi hỏi càng ngày càng cao của các NH.

Hàng năm, lượng sinh viên tốt nghiệp của trường khoảng 2.100 sinh viên và có đến 75% số sinh viên được làm việc tại các doanh nghiệp tài chính, đáp ứng tốt các đề nghị của tổ chức tuyển dụng. Trong đó, một số lượng không nhỏ hiện đang giữ các vị trí cốt lõi tại các NHTM.

Xaluan

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho cần lao khu công nghiệp - Hrm Blog

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người cần lao ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông tin chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản lý cần lao Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 đơn vị do Hepza quản lý yêu cầu thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý cần lao đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để ban bố cho người lao động nắm tình hình, yên ổn tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các cơ quan thưởng cho người cần lao bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình tổ chức)”, đại diện phòng này tiết lậu.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các cơ quan thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (doanh nghiệp vốn đầu tư ngoài nước). Ngoài ra các tổ chức còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Thúc đẩy đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người cần lao trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các công ty, tổ chức, công ty thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hành việc trả lương, thưởng cho người cần lao.

Sở LĐ-TB&XH TP yêu cầu các cơ quan thông báo sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp tết dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn lao động TP Đà Nẵng cho hay, tổ chức đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công viên chức chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân sự chức, cần lao có cảnh ngộ khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, sum vầy công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ phối hợp với các công đoàn cơ sở tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ tổ chức đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ luật pháp TP.HCM, tiên phong)

Doanh nghiệp coi chừng điệp viên

(PCWorldVN) Tuyển dụng và giữ chân hào kiệt đã khó, công ty còn có thêm nỗi lo phòng tránh gián điệp kinh doanh.

Hiện tại mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều được số hóa và dữ liệu đã trở nên tài sản vô giá của công ty. Và đây có thể là đích nhắm tiến công nhằm cướp đoạt từ đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. Và mặc dù gia tăng các cuộc tấn công mạng bằng mã độc ngày một tinh tướng, nhưng theo các chuyên gia, con người vẫn là khâu yếu nhất chứ không phải là các lỗ hổng bảo mật công nghệ. Ngoài hiện trạng nhân sự thiếu tinh thần hay không quan hoài tới bảo mật đang phổ quát, thì điệp báo lọt vào đơn vị để ăn cắp thông báo quan yếu là vấn đề hắc búa mà đơn vị không dễ gì hóa giải. Từ những vị trí cấp thấp nhất như lau dọn văn phòng hay phòng ban văn thư cũng có thể là nơi tốt nhất để lấy cắp và “thuồn” bí hiểm kinh doanh của cơ quan ra ngoài.



Điệp báo có thể tìm cách lọt vào cơ quan mục tiêu chuẩn y tuyển dụng để trộm cắp bí ẩn kinh doanh cho một đối thủ cạnh tranh. Một tổ chức cũng có thể đưa ra những ưu đãi quyến rũ để chiêu mộ những người bất mãn của tổ chức đối thủ. Họ, những người bất mãn, sẽ là nguồn cung cấp dữ liệu quan trọng nhiều nhất khi rời bỏ cơ quan cũ, đem đến cho đối thủ kinh doanh lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Trong khi đó, nỗ lực của tổ chức nhằm phát hiện những nhân viên có nguy cơ trở thành kẻ làm phản và hạn chế họ tiếp cập dữ liệu mẫn cảm nhường như là nhiệm vụ bất khả thi. Theo đặc trưng công việc, viên chức ở phòng ban lao công hay văn thư được quyền đi lại khắp nơi trong tổ chức dễ dàng tiếp cận các tài liệu quan yếu và sao chụp chúng, còn nhân sự IT thì có điều kiện tróc nã cập dữ liệu và chuyển ra ngoài

điệp báo viên tìm đủ cách để vượt qua hàng rào bảo vệ của doanh nghiệp, về phía tổ chức có thể thực hiện nhiều biện pháp, cả về mặt kỹ thuật và phi kỹ thuật, để bảo vệ dữ liệu của mình trước con mắt dòm nom của đối thủ kinh doanh.

Giảm thiểu kẻ giả mạo lọt khâu tuyển dụng

thực tại là một tổ chức khó tránh khỏi việc tuyển nhầm người tụ hội đủ những yếu tố đáp ứng tiêu chí tuyển dụng nhưng lại khéo bưng bít ý đồ về lâu dài sẽ làm điệp viên, móc túi bí mật của đơn vị. Nhiều tổ chức khi tuyển dụng chỉ xem qua quýt hồ sơ ứng tuyển, các câu hỏi cũng không đào bới đủ sâu để phát hiện động cơ thầm kín của ứng viên.

Trong cơn “khát” nhân lực, một tổ chức có thể tuyển phải người làm việc cho đối thủ kinh doanh. Doanh nghiệp luôn có nhu cầu tìm người thuần thục việc, và nhân viên đối thủ kinh doanh có các kỹ năng, thông tỏ thị trường, và kinh nghiệm mà cơ quan mong muốn, vì thế họ là những ứng cử viên hàng đầu.

Một nhà tuyển dụng có kinh nghiệm luôn hiểu rằng, hầu hết các người tìm việc ứng tuyển đều tìm cách che đậy những việc vi phạm của mình với đơn vị cũ. Do đó nhà tuyển dụng cần xem kỹ lý lịch và tìm hiểu quá trình làm việc của ứng cử viên, cần kết hợp những hình thức đánh giá bổ sung để loại ra những ứng cử viên đã từng có rối rắm với công ty cũ do đánh cắp dữ liệu hay tài sản trí óc của đơn vị. Nhưng những thông tin tìm hiểu được là tất cả những gì ứng cử viên đã làm, không phải những gì họ có ý định chuẩn bị làm. Do đó cần có cách thức đánh giá mức độ trung thành của một ứng viên triển vọng, tránh trường hợp ứng viên một khi lọt vào cơ quan có thể san sớt dữ liệu mật với các đối thủ kinh doanh.

Đáng ngại là gián điệp kinh doanh ngay từ đầu có thể không nhắm tới vị trí tiện lợi nhất cho việc thu thập thông tin bí mật. Thay vào đó, việc xâm nhập vào một tổ chức ở vị trí nhân sự cấp thấp chẳng những dễ dàng hơn mà còn tránh được sự chú ý. Chả hạn, nhân sự bảo vệ hay văn thư là những vị trí thấp nhất trong cơ quan nhưng gián điệp dường như lại có được chiếc chìa khóa mở ra cả vương quốc.

Nội gián cũng là điều đơn vị khó phòng ngừa. Những nhân sự bất mãn với tổ chức sẽ là mục tiêu nhắm tới của đối thủ cạnh tranh. Họ sẽ tìm cách tán tỉnh những nhân sự bất mãn này với một vị trí mới hấp dẫn, sẵn sàng bồi hoàn cao để nhân sự thôi việc, với đề xuất đem theo toàn bộ dữ liệu nhạy cảm có thể lấy được khi rời khỏi đơn vị cũ. Viên chức bị mua chuộc có thể truy tìm cập dữ liệu điện tử hoặc đơn giản là sử dụng smartphone để ghi lại các cuộc họp nội bộ và các cuộc gọi điện thoại.

Một trong những đối tượng mục đích quyến rũ nhất là chuyên gia IT, tốt nhất là đảm đang IT – người có toàn quyền truy cập mọi dữ liệu và doanh nghiệp chẳng thể kiểm soát.

Ngăn chặn bằng nhiều biện pháp

Hãy đảm bảo doanh nghiệp tham mưu đầy đủ cho viên chức mới và giám sát được hành vi của họ. Một khi nhân viên mới đã hiểu rõ chức năng công việc của mình thì việc họ xử lý công tác lâu một cách thất thường có thể là mối lái dẫn đến nghi vấn họ đang sử dụng thời kì làm một việc gì đó, có lẽ là trinh sát.

Sử dụng công nghệ để xác định và hạn chế viên chức tiếp cận với các thông tin nhạy cảm như tài sản trí não, dữ liệu khách hàng, và bất cứ điều gì mà có thể hấp dẫn một điệp báo kinh doanh. Hãy kiên cố có hình thức giám sát thích hợp để đánh giá nhân viên có truy vấn cập thông tin nhạy cảm hay không. Cần phân loại dữ liệu để đảm bảo ai được quyền xem và truy vấn cập những loại dữ liệu nào. Thực hành giám sát truy vấn cập dựa trên vị trí, nghĩa vụ và kiến thức của người dùng.

Để chống lại nguy cơ nhân viên trở nên bất mãn và bị đối thủ kinh doanh mua chuộc làm nội gián, hãy đối xử tốt với họ. Nhân sự có thu nhập tốt, lại được đối xử tốt thì ít có khả năng phản nghịch tổ chức.

Những cách tiếp cận khác để ngăn gián điệp kinh doanh bao gồm bắt mọi người ký những thỏa thuận với những điều khoản ràng buộc cụ thể và niêm yết các chính sách về việc doanh nghiệp theo dõi và giám sát việc sử dụng máy tính. Điều này sẽ là cơ sở để tổ chức có thể khởi kiện một nhân viên rời bỏ và cuỗm theo những dữ liệu quí giá của công ty đem tới cho một đối thủ cạnh tranh.

Đối với chuyên viên IT, cần hạn chế họ nhìn thấy nội dung khi làm các công tác liên quan đến dữ liệu bằng cách sử dụng mã hóa và kiểm soát truy vấn cập bằng phương thức quản lý chứ không phải bằng công nghệ. Chả hạn, nhân viên chuyên trách IT đâu cần phải biết nội dung những dữ liệu họ sao lưu theo nhiệm vụ. Bằng cách duy trì trạng thái mã hóa dữ liệu và chìa khóa nằm trong tay của một người khác, một doanh nghiệp thậm chí có thể ngăn chặn các quản trị viên hệ thống trở thành gián điệp dữ liệu.

Tóm lại, cần phải kiểm tra, theo dõi, và hạn chế tất cả mọi người để họ chỉ có thể làm điều tốt, bảo đảm dữ liệu luôn được bảo vệ ở mức cao nhất.

PC World VN, 03/2015