Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định - Human Resources

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

   Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
   Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
   Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
   Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
   Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
   Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

   Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
   Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
   Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
   Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

   Bảo thủ
   Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
   Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

   Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
   Thiếu thời gian.
   Tình huống phức tạp.
   Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

   Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
   Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
   Thảo luận tình huống với các đồng sự.
   Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
   Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
   Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
   Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân

   Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
   Xác định phạm vi vấn đề.
   Ước lượng hậu quả của vấn đề.
   Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

   Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
   Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

   Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
   Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
   Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

   Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

   Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
   Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
   Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

   Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
   Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
   Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những "hạt giống” như thế.
   Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
   Chấp nhận rủi ro
   Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
   Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
   Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
   Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
   Kêu gọi người khác tham gia
   Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
   Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
   Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
   Chấp nhận phê bình
   Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
   Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
   Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
   Làm phát sinh các giải pháp
   Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
   Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
   Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
   Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não

   Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
   Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...
   Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
   Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
   Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
   Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
   Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
   Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
   Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

   Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?
   Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
   Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

   Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
   Cố gắng cần phải có
   Mức độ thay đổi mong muốn .
   Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

   Làm rõ
   Thiết lập cấu trúc để thực hiện
   Trao đổi thông tin
   Xác định tiến trình
   Đưa ra ví dụ chuẩn
   Chấp nhận rủi ro
   Tin tưởng
   Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Đánh giá quyết định

   Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
   Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
   Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
   Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
   Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
   Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "Công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

Nguồn tham khảo: các biểu mẫu nhân sự

Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân viên - Hr Blog

Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân viên

Những nhân viên trung thành và gắn bó thường có thể làm thay đổi đáng kể hoạt động của doanh nghiệp. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng nhân viên mới, cải thiện năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho nhân viên gắn bó với tổ chức cũng là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay. Các giám đốc cấp cao đôi khi lại quá tập trung vào những mục tiêu khác mà quên đi nhiệm vụ thực hiện một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân viên cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân viên ở 40 công ty, hiện nay đang nổi lên hai xu hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có nghĩa là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với tổ chức.

Thứ hai, những nhân viên ít gắn bó nhất là những nhân viên ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, nhưng Darius Mirshahzadeh, Chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một công ty cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các doanh nghiệp có thể cân nhắc áp dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 nhân viên mà không hề mất thêm một khoản chi phí nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

Khái niệm môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho doanh nghiệp mất đi những nhân tài có thế mạnh tự nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh áp dụng công cụ đánh giá nhân tài được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng nhân viên.

Phương pháp quản lý của Mirshahzadeh là chia nhân viên thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển nhân viên

Không ít doanh nghiệp trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân viên vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của tổ chức. Mirshahzadeh áp dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít nhất 1% nguồn lực của tổ chức để phát triển nhân viên ngay từ giai đoạn đầu khi công ty mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân viên ít nhất 20 giờ mỗi năm để tham gia vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày đầu tiên gia nhập công ty và ngày sinh nhật của nhân viên.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời gian để gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với nhân viên khi họ mới gia nhập công ty. Ngoài ra, vào ngày sinh nhật, nhân viên cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản lý cấp cao ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các công cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên

Thường xuyên công nhận nhân viên là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Tuy nhiên, không ít công ty áp dụng những công cụ khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình công nhận nhân viên. Với công cụ này, nhân viên nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách truy cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các công cụ đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên

Lắng nghe nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có khuynh hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của tổ chức và xây dựng một môi trường làm việc hợp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các nhân viên muốn phản ánh lên các nhà quản lý.

Các nhân viên được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, xem xét và đưa ra phản hồi.

Ngoài ra, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, tuy nhiên với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của nhân viên được phản ánh một cách trung thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị sàng lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Tâm lý trong phỏng vấn tuyển nhân viên

Phỏng vấn ứng viên đặc biệt là phỏng vấn những vị trí cao cấp là một cuộc đấu trí thực sự. Các ứng viên ngày nay được trang bị rất tốt kỹ năng trả lời phỏng vấn. Vậy với vai trò là giám đốc   nhân sự   , bạn sẽ phải làm sao để có thể vượt qua được những trạng thái tâm lý dễ ảnh hưởng đến quyết định chọn nhân sự?

Có một phương pháp tên là CBT (cognitive behavioral therapy) có thể giúp bạn. Bản chất của phương pháp này là những chỉ dẫn giúp bạn vượt qua được nhữn ức chế tâm lý thường mắc phải.

1. Hãy loại bỏ tâm lý được ăn cả, ngã về không

Bạn là người   tuyển dụng   , bạn bị áp lực phải có được người. Bạn luôn đặt mình vào tình trạng bắt buộc phải tuyển được một ai đó trong đợt phỏng vấn này.

Áp lực này là có thật, nhưng nếu bạn mang nó vào cuộc phỏng vấn thì bạn sẽ rơi vào trạng thái "tự áp lực chọn" cho bản thân. Hãy loại bỏ nó ra và luôn nghĩ : nếu tuyển sai, thiệt hại bằng 10 không tuyển. Hãy chú ý đến lý do bạn không thể chọn ứng viên và phương án giải thích với CEO. Nếu chuẩn bị được, bạn sẽ loại bỏ được tâm lý này.

2. Tâm lý tôi thua ứng viên về kinh nghiệm

Tâm lý này thường xuất hiện khi phỏng vấn vị trí cấp cao. Bạn sẽ cảm thấy áp lực khi phỏng vấn nhìững buổi như vậy. Nhưng đây là cảm giác "tự kỷ ám thị'. Bạn có thể không vững về chuyên môn, nhưng bạn phải tin mình là chuyên gia trong kỹ thuật phỏng vấn. Hãy phỏng vấn cùng 1 chuyên gia kỹ thuật, họ sẽ giúp bạn dẫn dắt buổi phỏng vấn một cách tài tình.

3. Tuyên bố 'không quá chú ý đến nét mặt của ứng viên"

Điều này nghe có vẻ bất hợp lý nhưng thực tế là như vậy. Bạn có biết ở những vị trí cấp cao, ứng viên có thể kiểm soát tất cả từ cử chỉ nhỏ nhất vì họ có thời gian để chuẩn bị việc này. Hãy chú ý đến "chứng cứ" hơn là vẻ ngoài. Nếu ứng viên quá sử dụng vẻ ngoài, hãy yêu cầu cho xem bằng chứng.

Phỏng vấn   tuyển dụng   không phải là việc chuẩn bị của ứng viên, mà chính bạn, người phỏng vấn cũng phải có sự chuẩn bị về mặt tâm lý. Càng chuẩn bị tốt, bạn càng tỉnh táo và chọn lựa thành công.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp - Hrm Blog

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

“Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên phàn nàn về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc do vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho công ty. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra suôn sẻ hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa nhân viên và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban phụ trách. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong công ty đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e ngại nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay lập tức. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sản xuất đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, thảo luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Hiện nay, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cải cách toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của công ty, chúng ta hy sinh để công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dù công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: các biểu mẫu nhân sự

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước nhân viên - Hrm Blog

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước nhân viên

Mỗi câu nói lỡ lời có thể khiến danh tiếng và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần rất nhiều thời gian để sửa chữa.



Khi quản lý nhân viên, thỉnh thoảng lòng kiên nhẫn của bạn được thử thách bởi sự thiếu linh hoạt và chống cự với những gì bạn đang yêu cầu. Là sếp không có nghĩa bạn là người hoàn hảo. Không có ít lần sau đó bạn cảm thấy tiếc nuối và hối hận về những gì mình đã làm.

Không giống với nhân viên thông thường, là một ông chủ bạn cần giữ lời nói kiềm chế trong mọi tình huống. Dĩ nhiên không cần phải có những lời nói hoa mỹ nhưng cũng không nên nói ra những lời khiếm nhã khiến nhân viên của bạn thất vọng.

Dưới đây là những cụm từ mà các sếp đặc biệt nên tránh, nhất là trong những lúc tức giận. Một bình luận phản ứng lại ngay lập tức có thể khiến danh tiếng và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần nhiều thời gian mới có thể sửa chữa được.

“Tôi là chủ, hãy làm theo những gì tôi nói”

Nếu bạn đang tạo ra những chuẩn mực cho nhân viên của mình khó khăn hơn những gì làm cho chính bản thân thì bạn không thể chờ đợi họ sẽ tôn trọng những gì bạn yêu cầu làm.

“Bạn rất may mắn khi có được công việc này”

Nếu đây có thực sự là những gì bạn cảm thấy về bất cứ nhân viên nào thì có lẽ bạn cũng là người may mắn khi có công việc này. Không ai làm được tốt công việc trong một môi trường mà họ bị coi là mắc nợ với người chủ. Tâm lý coi nhân viên của bạn luôn phải cầu cạnh cho thấy bạn chưa trưởng thành và thiếu kỹ năng lãnh đạo.

“Nếu bạn không thích, tôi sẽ tìm người khác thay thế”

Là một nhà quản lý, bạn có quyền yêu cầu và thay đổi mọi thứ nhưng không có nghĩa là bạn có quyền là một người khó ưa. Một nhà quản lý tốt sẽ sử dụng kỹ năng lãnh đạo để khuyến khích nhân viên và khiến họ làm ra kết quả. Đe dọa nhân viên bằng việc cho nghỉ như một cách để ép họ làm những gì bạn muốn không bao giờ là cách thức bền vững. Chắc chắn, đầu tiên họ có thể làm những gì bạn yêu cầu nhưng sau đó họ sẽ cảm thấy bị mất động lực thúc đẩy làm việc và không sẵn sàng làm nhiều hơn mức tối thiểu cần đạt được.

“Tại sao chỉ bạn mới gặp vấn đề với việc này?”

Trước khi đặt câu hỏi này, bạn có nghĩ mình đã sẵn sàng để nghe băn khoăn hay những ý tưởng của cô ấy (anh ấy) hay chưa. Hoặc trong trường hợp này có thể cô ấy đang phải trải qua một ngày tồi tệ. Vì bất cứ lý do gì, đừng cho rằng cô ấy là người khó bảo và đừng đưa ra câu hỏi như trên. Vấn đề quan trọng là không bao giờ nên so sánh giữa các nhân viên với nhau. Đó là một ý tưởng tồi tệ.

“Tôi không có thời gian cho việc này”

Bạn là ông chủ, điều đó đúng. Công việc rất bận rộn nhưng thay vì từ chối yêu cầu của nhân viên hãy dành vài phút khi có thể cho họ.

“Bạn chưa hiểu căng thẳng là như thế nào”

Mỗi người có những nỗi bực dọc riêng. Không nên áp đặt suy nghĩ của mình cho người khác, coi đó là chuẩn mực và cho mình quyền xem nhẹ người khác.

“Bạn có nhìn thấy tên tôi ngoài cửa không?”

Sự thật là bạn đã xây dựng nên doanh nghiệp này từ con số không hay bạn đã đầu tư tiền và thời gian để tạo nên công ty như ngày hôm nay. Tuy nhiên, bạn không thể làm tốt nếu không có nhân viên. Sự thực là nếu không có sự trợ giúp của nhân viên, bạn không thể có khách hàng hoặc bạn trở thành khách hàng của chính công ty mình mà thôi.

Theo Infonet

Mô tả công việc VỊ TRÍ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

1.   Trách nhiệm :

-     Quản trị đội ngũ nhân viên kinh doanh,   tuyển dụng   nhân viên kinh doanh, tiến hành huấn luyện đội ngũ nhân viên kinh doanh trở thành đại diện thong mại của công ty. Thực hiện các nhiệm vụ quản lý đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh.

-     Đảm bảo mục tiêu doanh thu theo chỉ tiêu được giao, giao chỉ tiêu cho nhân viên kinh doanh. Thiết lập kế hoạch thực hiện mục tiêu và triển khai cho nhân viên kinh doanh.

-     Phân loại khách hàng theo tiêu chí khách hàng mua sỉ. Thiết lập phương pháp tiếp cận từng loại khách hàng và   đào tạo   cho nhân viên.

-     Tham dự những hội thảo về bán hàng, tham dự những cuộc họp về bán hàng được tổ chức trong vùng, tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng, trưng bày, triển lãm, tham dự khóa đào tạo, trả lời những bản câu hỏi trắc nghiệm liên quan đến nghiệp vụ bán hàng.

-     Báo cáo những thông tin phản hồi lại cho cấp trên, thu nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, cùng với cấp trên xử lý thông tin, đọc những bản tin thương mại, thu thập và báo cáo những thông tin thương mại.

-     Tìm thêm đại diện bán hàng mới, đào tạo cho đại diện bán hàng mới, cùng đi công tác đại diện bán hàng mới, giúp công ty xây dựng kế hoạch hoạt động bán hàng.

-     Tiếp đãi khách hàng: Mời khách hàng ăn trưa, giải khát, ăn tối, ăn tiệc, chơi golf, câu cá, đánh tennis

-     Công tác xa Qua đêm trên đường đi công tác xa

-     Phát hiện khách hàng tiềm năng. Trực tiếp giao dịch với khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm. Thực hiện các công việc liên quan đến hợp đồng và thanh lý. Thu thập thông tin về khách hàng và thị trường để xây dựng cơ sở dữ liệu cho phòng. Chăm sóc khách hàng và   tìm kiếm   khách hàng tìm năng.

-     Tiếp thị: Phát triển việc kinh doanh mới, Sự báoThu nhập và đánh giá thông tin về cạnh tranh, về khách hàng và thị trường, Bán hàng bằng cách tiếp xúc trực tiếp, Tự mình bán hàng cho khách hàng, Gọi điện thoại để bán hàng cùng với cá nhân viên chào hàng.

-     Tài chính: Lập kế hoạch dự toán ngân quỹ trình Giám đốc bán hàng xem xét. Thực hiện theo kế hoạch ngân quỹ của công ty.

-     Dịch vụ sản phẩm Kiểm tra thiết bị, luôn hiện diện trong thời gian sửa chữa thiết bị, giám sát việc lắp đặt, tìm hiểu thêm về sản phẩm bằng việc theo dõi kỹ thụât viên thực hiện việc bảo trợ máy móc, đặt mua thêm thiết bị phụ tùng, hướng dẫn cách vận hành máy an toàn và những thao tác cần thiết khi máy gặp sự cố.

-     Theo dõi quá trình tiếp xúc khách hàng của từng nhân viên kinh doanh, tổng hợp các báo cáo tiếp xúc, đưa ra các hướng khắc phục, cải tiến phương pháp tiếp xúc và huấn luyện lại cho nhân viên.

-     Lập kế hoạch hoạt động của cả kênh, xét duyệt kế hoạch làm việc của từng nhân viên kinh doanh đối với công tác tháng, công tác tuần.

-     Xem xét các hợp đồng bán sỉ từ nhân viên kinh doanh, kiểm tra khả năng thực hiện, báo cáo Trưởng phòng bán hàng có ý kiến để trình ban giám đốc duyệt hợp đồng bán hàng. Trường hợp hợp đồng được duyệt thì tổ chức thực hiện (giao cho nhân viên bán hàng tổ chức thực hiện), theo dõi kiểm tra việc thực hiện hợp đồng, thanh lý hợp đồng.

2.   Quyền hạn:

-     Đề xuất   tuyển dụng   , kỷ luật, khen thưởng, nâng   lương   , điều động, cấp phéo nhân viên trực thuộc.

-     Có quyền tiếp nhận và điều động   nhân sự   trong phạm vi kênh bán hàng.

3. Báo cáo uỷ quyền:  Báo cáo công việc trực tiếp cho Trưởng phòng bán hàng, vắng mắt thì uỷ quyền lại cho nhân viên trực thuộc.

 4. Tiêu chuẩn công việc:

-     Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh / marketing

-     Đã qua công tác thực tiễn quản lý bộ phận kinh doanh trong 4 năm trở lên, có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trì tương đương.

-     Đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh.

-     Sử dụng thành thạo vi tính.

Nâng cao năng lực nhân viên với trao quyền - HR Vietnameses

Nâng cao năng lực nhân viên với trao quyền

(HR) Là một người quản lý hay một nhà lãnh đạo bạn có để cho nhân viên đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn khi họ có khả năng làm điều đó không? Bạn có biết đó là khi nào hoặc bạn có tự nói với bản thân mình rằng họ vẫn chưa sẵn sàng không?

Trong các chuyến đi của tôi đến các tổ chức, mỗi năm tôi nói chuyện với hàng nghìn người muốn được đối xử như "đối tác" hơn là nhân viên. Họ muốn có thông tin để có thể theo sát mọi việc. Nhưng thường thì các nhà lãnh đạo không muốn từ bỏ quyền kiểm soát của mình.

Tôi biết một CEO là lãnh đạo của một trong các tổ chức toàn cầu lớn nhất thế giới. Ông nhận được phản hồi rằng ông quá ngoan cố và bảo thủ. Ông nhận thấy rằng ông cần phải làm tốt hơn việc để cho mọi người đưa ra quyết định và tập trung ít hơn vào quyền lực của mình.

Ông thực hành kĩ năng đơn giản này trong một năm: trước khi nói, ông hít thở sâu và tự hỏi: "Điều này có đáng không?" ông nhận thấy rằng 50% các lời nhận xét của ông đúng nhưng không thực sự   nhân sự  click here   cần. Ông nhanh chóng tập trung nhiều hơn vào việc trao quyền cho người khác và để họ tự làm chủ và tự cam kết với quyết định và tập trung ít hơn vào nhu cầu của riêng mình để gia tăng giá trị.

Nhân viên của bạn hiểu công việc của họ. Họ biết nhiệm vụ, vai trò và chức năng của mình trong tổ chức và đã đến lúc bạn để họ làm những gì họ cần làm để thực hiện được công việc.

Nhưng cũng có một điểm quan trọng thường bị bỏ qua là việc một nhà lãnh đạo "trao quyền" cho ai để người đó có trách nhiệm và đưa ra những quyết định tốt là không thể. Mọi người phải tự trao quyền cho bản thân mình. Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích và ủng hộ môi trường đưa ra quyết định và cho nhân viên những công cụ cũng như kiến thức họ cần để đưa ra quyết định và hành động trên quyết định của họ. Làm được điều này, bạn đã giúp nhân viên của mình đạt được trạng thái được trao quyền.

Quá trình này cần có thời gian - nhân viên sẽ chỉ tin tưởng rằng họ được trao quyền tự do hành động làm việc khi họ được để cho tự mình làm việc để đạt được kết quả trong một khoảng thời gian - nhưng nó cũng hiệu quả và đáng với thời gian bỏ ra. Ví dụ, nếu một công ty có lịch sử cản trở hoặc bỏ mặc những nhà đề xuất ý tưởng, người lãnh đạo không thể chỉ bảo nhân viên rằng: "Cậu được trao quyền để đưa ra quyết định".

Một phần của việc xây dựng môi trường trao quyền phụ thuộc vào khả năng kiểm soát sự dung hòa của nhóm. Người lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng mọi người an toàn khi làm việc của mình. Để đảm bảo rằng điều này xảy ra, một cuộc thảo luận liên tục về các nhu cầu, các cơ hội, nhiệm vụ, các trở ngại, các dự án và những gì đang hiệu quả, những gì đang không hiệu quả là vô cùng quan trọng đối với sự phát triển và duy trì một môi trường làm việc an toàn.

Bạn cũng có thể phải tốn rất nhiều thời gian để đối thoại với các nhà lãnh đạo, nhân viên, các thành viên trong đội và những người ngang hàng khác.

Dưới đây là một vài điều các nhà lãnh đạo có thể làm để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người.

* Trao quyền cho những người chứng minh được năng lực để chịu trách nhiệm.
* Tạo một môi trường thuận lợi trong đó mọi người được khuyến khích phát triển các kĩ năng của họ.
* Không bình luận quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã có kết quả rõ ràng trừ khi thực sự cần thiết. Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ và ngăn cản họ chia sẻ ý kiến trong tương lai với bạn.
* Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực của họ.

Ngày nay người lãnh đạo và nhà quản lý thành công sẵn sàng thực hiện khả năng lãnh đạo của họ theo những cách mà mọi người được trao quyền để quyết định, chia sẻ thông tin và thử làm những điều mới mẻ. Hầu hết nhân viên (các nhà lãnh đạo tương lai) nhìn nhận thấy giá trị trong việc trao quyền và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm đi kèm với nó.

Nếu các nhà lãnh đạo trong tương lai có được sự thông thái để học hỏi kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo hiện tại và nếu các nhà lãnh đạo hiện tại có sự thông thái để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người thì tất cả họ đều chung chia lợi ích.

Quantri.Vn

Nhân viên sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa

(HR) Khi giao dịch với một doanh nghiệp thông qua người chủ trực tiếp của doanh nghiệp đó, bạn có được trải nghiệm gì?

Có lẽ bạn thường được đánh giá cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng duy nhất. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một nhân viên thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự khác biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với doanh nghiệp? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công việc” (OWNERSHIP) cho các nhân viên…

Khi được tôn trọng, đánh giá cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với doanh nghiệp mà còn kể lại cho bạn bè, người thân về những trải nghiệm tích cực của họ đối với doanh nghiệp. Điều đáng tiếc là trên thực tế các nhân viên của nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn vai trò của họ trong một phạm vi hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân viên bán hàng thì chỉ biết tập trung vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan tâm đến những con số.

Làm thế nào để các nhân viên có tinh thần sở hữu và suy nghĩ, hành động ra khỏi phạm vi trách nhiệm công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.

Trước tiên là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ doanh nghiệp hay những nhà quản lý cấp cao - đang đối xử với các nhân viên của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với nhân viên của mình thì họ cũng sẽ làm điều tương tự đối với khách hàng.

Trao quyền cho nhân viên. Hãy trang bi cho nhân viên những kiến thức, kĩ năng và các công cụ cần thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công việc của mình, mà còn có thể xử lý những công việc ngoài phạm vi của họ, nhất là những vấn đề liên quan đến các yêu cầu của khách hàng. Khi nhân viên được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cấp cao hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề phát sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu trách nhiệm về kết quả. Khi mắc phải sai lầm, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.

Loại bỏ bớt các thủ tục ngăn cản nhân viên suy nghĩ và hành động như một người chủ. Thông thường, khi không hài lòng, khách hàng thường yêu cầu gặp bằng được chủ doanh nghiệp hay người quản lý cao nhất. Nhưng cuối cùng khách hàng cũng chẳng   nhân sự   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân viên đã giải thích trước đó. Tại sao phải mất thời gian cho chuyện này?

Hãy nói với các nhân viên rằng họ phải giải quyết công việc như thể đang là chủ doanh nghiệp. Khi tin tường ở các nhân viên, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tin và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các nhân viên thật sụ chủ động giải quyết công việc doanh nghiệp cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các nhân viên cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan trọng hơn trong công việc hằng ngày của họ.

Vấn đề truyền thông. Các nhân viên cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong doanh nghiệp. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một nhân viên khi nghe một khách hàng nào đó nói về doanh nghiệp của mình thì tỏ ra ngạc nhiên. Nên nhớ rằng các nhân viên cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông tin cần thiết để trao đổi với khách hàng.

Tìm hiểu phản hồi của nhân viên. Các nhân viên là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí tuệ của nhân viên, doanh nghiệp có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được đánh giá cao và là một thành viên quan trọng trong tổ chức.

Theo nguoilanhdao.Vn

Nhân sự ngân hàng trong vòng xoáy chuyển dịch

Nhân sự ngân hàng trong vòng xoáy chuyển dịch

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua.



Việc một số NH lựa chọn phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… là những nguyên nhân NH không cần nhiều nhân viên như trước.

Áp lực cắt giảm

Theo báo cáo tài chính riêng lẻ 6 tháng đầu năm 2014 của SHB, điểm đáng lưu ý nhất không phải là một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận được cải thiện mà là việc NH này đã mạnh tay cắt giảm nhân sự. Chỉ trong mấy tháng đầu năm nay, hơn 660 nhân sự tại NH này đã buộc thuyên chuyển công tác khác, hoặc phải lần lượt ra đi để tìm công việc mới. Con số nhân sự của SHB hiện còn khoảng hơn 4.200 người, thay vì trên 4.900 người như vào thời điểm cuối năm 2013.

Việc cắt giảm nhân sự nói trên giúp SHB tiết giảm được một khoản không nhỏ trong chi phí lương. Cụ thể, tiền chi trả cho nhân viên và các hoạt động quản lý 6 tháng đầu năm 2014 chỉ còn hơn 585 tỷ đồng, so với gần 702 tỷ đồng cùng kỳ năm trước, giảm hơn 100 tỷ đồng. Mặc dù SHB là một trong những NH thuộc diện sáp nhập nên trong quá trình cơ cấu lại, nhân sự dư thừa và phải ra đi là khó tránh khỏi. Tuy nhiên, cũng không phủ nhận việc tiết giảm chi phí trong bối cảnh kinh doanh khó khăn hiện nay, thông qua việc cắt giảm nhân sự cũng là giải pháp phải tính đến của nhà băng này.

Tương tự, một số NHTMCP khác trong những tháng đầu năm nay cũng có hiện tượng cắt giảm nhân sự, mặc dù không còn ồ ạt như giai đoạn trước. Trong số đó đáng chú ý có Eximbank, chỉ 3 tháng đầu năm đã cắt giảm vài trăm nhân sự, mặc dù vẫn đảm bảo lương cho cán bộ nhân viên khi khoản mục chi trả này không sụt giảm nhiều so với cùng kỳ năm ngoái.

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua, dẫn đến việc cơ cấu lại bộ máy. Trong đó, có thể kể ra hàng loạt cái tên như ACB, DongA Bank, Maritime Bank… với số lượng nhân sự giảm dần từ một vài trăm cho đến cả ngàn người.

Xu hướng này cũng không loại trừ những NHTMCP Nhà nước, với BIDV, VietinBank, Agribank cũng có sự thay đổi về cơ cấu, bộ máy nhân sự, nhưng với số lượng khiêm tốn hơn nhiều. Tuy nhiên, vị chuyên gia nói trên cũng khẳng định, việc cắt giảm, tuyển mới nhân sự trong lĩnh vực NH vừa qua là hết sức bình thường, cũng là đòi hỏi tất yếu trong quá trình đổi mới, phát triển của các NHTM.

Đâu là nguyên nhân?

Mặc dù vậy, đối với không ít nhân viên NH đây lại là vấn đề hoàn toàn khác. Nhân viên phát triển kinh doanh khối khách hàng cá nhân của một NHTMCP có trụ sở tại TP. Hồ Chí Minh cho biết, hiện nay phần lớn nhân viên kinh doanh tại các NH đang phải chịu áp lực rất ghê gớm để hoàn thành doanh số và định mức. Cụ thể, với một nhân viên lâu năm để được hưởng mức lương như hiện tại phải duy trì được số dư nợ trung bình từ 20 - 40 tỷ đồng/năm, phát triển được số lượng khách hàng mới nhất định. Đối với những nhân viên ít năm kinh nghiệm hơn thì doanh số và việc phát triển khách hàng mới sẽ được tính toán giảm đi.

Tuy nhiên, theo nhận định của nhiều nhân viên phát triển kinh doanh, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay thì việc tìm kiếm nguồn khách mới cũng như tăng doanh số là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy, việc luôn căng thẳng để hoàn thành định mức cũng như phải đối mặt với nguy cơ bị thuyên chuyển, cho nghỉ việc có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Thậm chí, một số nhân viên NH còn cho biết bị buộc thôi việc với lý do “lãng xẹt” là không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi mà NH đặt ra.

Ông Trương Đình Long, Phó tổng giám đốc OCB cho rằng, khi đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho các phòng ban hoặc cán bộ nhân viên kinh doanh, lãnh đạo NH phần lớn đều tính toán kỹ đến nhiều yếu tố như bối cảnh thị trường, tình hình kinh tế cũng như cân đối với những NH có cùng quy mô phát triển, chứ không thể có chuyện đặt chỉ tiêu quá sức, hay tìm cách đẩy nhân viên đi.

Hơn nữa, việc tuyển và cho nhân viên thôi việc đều phải tuân thủ theo đúng trình tự, quy chế rõ ràng chứ không thể tùy tiện thích cho nghỉ việc là nghỉ. Chỉ trừ khi, trong một thời gian dài, sau nhiều lần không hoàn thành kế hoạch, công việc được giao có thể nhân viên đó mới bị thuyên chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với khả năng. Bởi thực tế hiện nay, nhiều NH trong đó có OCB cũng phải “đỏ mắt” tìm kiếm, bổ sung thêm nguồn nhân sự có đủ năng lực đáp ứng cho quá trình phát triển trong tương lai.

Bàn về việc NH cắt giảm nhân sự, vị Phó tổng giám đốc này cho rằng, có thể số lượng nhân sự NH bị cắt giảm ồ ạt vừa qua phần lớn đều rơi vào trường hợp những NH trong quá trình phát triển nóng, mở rộng mạng lưới ồ ạt thời gian trước; nay cắt giảm nhân viên làm việc ở các bộ phận gián tiếp hoặc do không đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi trong quá trình thanh lọc, tinh giản bộ máy; cũng như do yêu cầu đòi hỏi đặt ra trong quá trình phát triển như sáp nhập, đổi mới, tái cấu trúc NH, trong đó việc cơ cấu lại nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu.

Hay việc một số NH lựa chọn phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… cũng là những nguyên nhân NH không cần nhiều nhân viên như trước.

Theo PGS-TS. Đoàn Thanh Hà, Phó hiệu trưởng Trường Đại học NH TP. Hồ Chí Minh, trong quá trình hội nhập phát triển hiện nay, việc thanh lọc nhân sự để hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức tài chính, NH là điều tất yếu. Qua theo dõi, nghiên cứu nhiều năm qua, yêu cầu đặt ra đối với nhân lực ngành tài chính - NH không những luôn gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời, cũng luôn đặt ra không chỉ về trình độ chuyên môn mà cả về công nghệ tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mềm nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của các NH.

Hàng năm, lượng sinh viên tốt nghiệp của trường khoảng 2.100 sinh viên và có đến 75% số sinh viên được làm việc tại các tổ chức tài chính, đáp ứng tốt các yêu cầu của đơn vị tuyển dụng. Trong đó, một số lượng không nhỏ hiện đang giữ các vị trí chủ chốt tại các NHTM.

Xaluan

Hiểu thêm về giấc ngủ trưa

Có một số điều có thể bạn chưa biết về giấc ngủ trưa.

Ngủ trưa chỉ dành cho người lười biếng? Sự thật khoảng 1/3 người lớn ngủ trưa vào mỗi ngày, trang LiveScience tổng hợp. Một giấc ngủ ngắn có thể thúc đẩy tất cả mọi thứ, từ sự tỉnh táo, trí nhớ đến sự sáng tạo và năng suất làm việc.

Ngủ trưa gây mệt mỏi? Cảm giác chếnh choáng sau khi thức dậy từ một giấc ngủ ngắn là có thật, thậm chí các nhà khoa học còn đặt cho nó cái tên “ngủ quán tính”. Để tinh thần cảm thấy tỉnh táo, khỏe khoắn sau khi thức dậy từ giấc ngủ trưa, cần đảm bảo có một giấc ngủ khoa học.

Theo Huffington Post, các chuyên gia sức khỏe đều đồng ý rằng, một giấc ngủ trưa không nên kéo dài hơn 30 phút. “Nếu bạn ngủ hơn 30 phút, bạn có thể rơi vào giấc ngủ sâu và điều này gây khó khăn cho việc thức dậy” - Chuyên gia giấc ngủ Michael J. Breus tại Mỹ cho biết.

Không nên ngủ trưa tại nơi làm việc? Thực tế rất cần thiết để có giấc ngủ ngắn vào ban trưa ngay tại nơi làm việc. Một số công ty, văn phòng ngày nay đã thiết kế những khu vực đặc biệt dành cho nhân viên chợp mắt vào ban trưa.

Việc nghỉ ngơi đầy đủ giúp cơ thể phục hồi năng lượng, từ đó giúp nâng cao hiệu suất làm việc. Nếu công ty của bạn không cho chỗ để nghỉ trưa, hãy cố gắng tìm một phòng trống, nơi có thể đóng cửa và tắt đèn.

Cà phê giúp ngủ ngon hơn? Nghe có vẻ phi lý, nhưng thực tế uống một tách cà phê hay trà trước khi ngủ trưa giúp dễ đi vào giấc ngủ hơn. Các nhà khoa học gọi đây là giấc ngủ ngắn caffeine.Khi bạn ngủ, chất caffeine bắt đầu được kích hoạt (đạt hiệu quả cao nhất khoảng 30 phút sau khi uống), vì vậy lúc thức dậy, bạn sẽ có cảm giác tỉnh táo và sảng khoái để bắt tay vào công việc ngay tức khắc.

Công việc hiệu quả hơn nếu bỏ qua giấc ngủ trưa? Nhiều người nghĩ rằng ngủ trưa là một sự lãng phí và thay vì mất thời gian cho việc ngủ, nên dành thời gian đó để hoàn thành nhiệm vụ sẽ tốt hơn. Sự thật, nếu bạn ngồi ì trên máy tính, bạn có khả năng không nhận thức được những gì đang xảy ra trên máy, trong khi nếu bạn có giấc ngủ chừng 30 phút, sau đó bạn có thể nhận thấy đầu óc minh mẫn hơn.

Một nghiên cứu năm 2011 thực hiện tại Mỹ cho thấy rất khó để duy trì năng suất làm việc nếu tinh thần rơi vào trạng thái mệt mỏi, lừ đừ. Một giấc ngủ ngắn có thể mang lại cảm giác sảng khoái và khả năng sẵn sàng để lao vào giải quyết tối ưu các nhiệm vụ được giao.

Theo tienphong.Vn

Cắt giảm chi phí nhân sự - nói dễ, làm khó - Hr views

Cắt giảm chi phí   nhân sự   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều doanh nghiệp, ngân sách dành cho nguồn nhân lực đôi khi chiếm đến 50% tổng chi phí. Và ngân sách này cứ càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí nhân sự khá bổ ích mà tạp chí Secret firmu muốn chia sẻ với các ông chủ doanh nghiệp.

Tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.

Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự:

   Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận kinh doanh
   Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc
   Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
   Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

 

Giải pháp hành chính

Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho giải pháp tiết kiệm này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé máy bay đòi tăng giá nên ban giám đốc công ty đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là công ty đã giảm được khá nhiều chi phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc công ty quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên công ty mơ ước từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là việc cầu đầu tư, chi tiêu – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Thông thường, chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc của nhân viên chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp. Và đương nhiên, các ông chủ công ty phải nghĩ cách giảm thiểu khoản chi phí này, bằng mọi cách. Không ít các công ty mua bàn ghế, máy tính…cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết kiệm ngân sách. Song, nói chung, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều công ty có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một công ty nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và đương nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban đầu, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị Tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tế lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan trọng hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một công ty quảng cáo tên tuổi, Ban giám đốc đã tiết kiệm ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân viên loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng di chuyển văn phòng sang địa điểm khác, công ty sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và bởi vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân viên có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần di chuyển vị trí giữa bộ phận này với bộ phận khác.

Một phương pháp khác - tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hiện đơn hàng của đối tác.

Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên tỉnh hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.

Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé máy bay hạng thường như Ingvar Cambrad - Tổng giám đốc IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ: Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.

“Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - Giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động

Hiệu quả: Tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí

Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 20% tổng chi phí

Để tiết kiệm chi phí nhân sự, nhiều công ty thường muốn   tuyển dụng   những nhân viên bình thường, không có kinh nghiệm làm việc, và đương nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao tượng trưng. Hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc ngân hàng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản lý dự án - một dự án đòi hỏi ứng viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Đồng thời, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân sự - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhiệm những vị trí không quan trọng lắm và thay vào đó là việc áp dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất định. Đương nhiên, chế độ lương bổng cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cao cấp này hoàn toàn tương xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí nhân sự - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong doanh nghiệp. Thương hiệu của doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân viên. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các doanh nghiệp tên tuổi, cho dù mức lương ở đó không hấp dẫn bằng nơi khác, thậm chí đôi khi còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp ít tên tuổi thường chiêu dụ nhân tài bằng cách đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các doanh nghiệp tên tuổi đưa ra.

Tuy nhiên, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi vậy mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

 Tuyển dụng   và quản lý lao động thời vụ

Cuối năm, nhu cầu của thị trường cũng tăng lên, công việc cũng vì thế mà nhiều: bán hàng, gói quà, tham gia sự kiện, phục vụ ăn uống…. Vì vậy nhiều doanh nghiệp, bao gồm các nhà hàng và các nhà bán lẻ đã   tuyển dụng   hàng ngàn lao động thời vụ.

Hệ thống bán lẻ trực tuyến Amazon (Anh) đã thuê 15.000 người; M&S thuê trên 12.000 người, Argos 10.000 và John Levis thêm 2000 người.

Tại Việt Nam, theo ông Trần Anh Tuấn – phó giám đốc Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP. HCM nhận định từ giờ cho đến hết tháng 1/2014 thành phố cần khoảng 9.000 lao động thời vụ.

Trong khi đây là một cơ hội tuyệt vời cho lao động thời vụ tìm việc làm thêm và có thể dẫn đến một hợp đồng lâu dài thì nó lại là một thách thức đối với bất kỳ tổ chức nào. Từ việc đảm bảo số lượng công nhân tạm thời cho đến việc giảm thiểu rủi ro do thủ tục không chính xác hay quy trình không được tuân thủ.

Sức ép của nhu cầu thị trường vào dịp cuối năm là rất lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải khẩn trương trong sản xuất để đảm bảo doanh số, nhưng cũng cần đảm bảo về cả chất lượng. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp lại không đầu tư nhiều cho việc   đào tạo   bài bản cho nhân viên tạm thời bởi họ chỉ làm việc cho doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.

Cũng giống như các nhân viên chính thức thì nhân viên tạm thời cũng cần phải được đào tạo đầy đủ. Cuối năm là một cơ hội lớn cho tất cả các doanh nghiệp để giữ được uy tín, thương hiệu của mình. Để làm được như vậy, mặt hàng cũng như thái độ của nhân viên phải vừa ý người tiêu dùng. Do đó, tất cả các nhân viên đều phải có thái độ đúng đắn, khả năng học hỏi nhanh chóng và đảm bảo tiêu chuẩn của một nhân viên.

Một trong những rủi ro của doanh nghiệp bắt nguồn từ việc thiếu đầu tư cho quy trình hỗ trợ lao động thời vụ, thực hiện đánh giá trong giai đoạn tuyển dụng để kiểm tra xem họ có những kỹ năng gì và có phù hợp với công việc hay không, cũng như đào tạo tất cả những kỹ năng cần thiết. Nếu bỏ qua các khâu này, hậu quả để lại có thể sẽ rất nghiêm trọng.

Sai lầm có thể làm tổn hại đến các tiêu chuẩn về sức khỏe và an toàn lao động, dẫn đến dịch vụ khách hàng nghèo nàn và thậm chí gây tổn hại đến danh tiếng của cả một công ty và thương hiệu.

Báo cáo mới nhất của The Health and Safety Executive’s thì có 646.000 người lao động bị tai nạn tại nơi làm việc trong năm 2012 và 2013. Nguyên nhân phổ biến là do trơn trượt đi, cứ 10 báo cáo chấn thương thì nó chiếm tới 3 vụ.

Một cuộc điều tra của BBC Panorama ở Amazon thấy rằng điều kiện làm việc trong nhà kho của nơi đây có thể làm người lao động có nguy cơ bị tổn hại cả thể chất lẫn tinh thần. Người lao động phải làm việc ngày đêm không ngừng nghỉ dưới áp lực để hoàn thành các đơn hàng trong một khoảng thời gian đã được quy định sẵn, họ phải đi bộ đến 11 dặm mỗi đêm để hoàn thành đơn đặt hàng. Cuộc điều tra còn nhấn mạnh các điều kiện về an toàn và vệ sinh của doanh nghiệp có thể bị bỏ qua vì áp lực của thị trường tại thời điểm cuối năm.

Ngoài ra, các nhà quản lý   nhân sự   còn cẩn đảm bảo rằng quy trình tuyển dụng lao động thời vụ cũng phải chuẩn mực như quy trình tuyển dụng nhân viên chính thức và cũng phải bao gồm bước đánh giá kiến thức và năng lực để thực hiện tốt công việc.

Một cuộc thăm dò gần đây trên 5712 người mua sắm của một công ty bán lẻ mắt kính tại Vương quốc Anh đã cho thấy tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng tốt. Cuộc thăm dò cho thấy 92% người mua sắm có ấn tượng không tốt trước một dịch vụ kém đã từ chối mua hàng tại đây, đu cho thấy dịch vụ khách hàng là rất quan trọng.

Khi một ứng viên được tuyển chọn và trải qua một chương trình đào tạo phù hợp, để đảm bảo họ bắt kịp với các chính sách và quy trình làm việc thì sự hỗ trợ “cầm tay chỉ việc”, chia sẻ kiến thức của các nhân viên có kinh nghiệm của công ty là rất cần thiết đối với một “tân binh”. Các nhân viên này cũng cần đạt đủ các tiêu chí về năng lực, thuần thục mọi khía cạnh của công việc và kinh nghiệm xử lý các tình huống bất ngờ.

(Nguồn: hrmagazine.Co.Uk - Theo Mary Clarke – Giám đốc điều hành Cognisco)