Công đoàn góp phần tăng năng suất cần lao - HR

Công đoàn góp phần tăng năng suất cần lao

Các hoạt động của công ty Công đoàn tại tổ chức giúp công nhân nâng cao năng suất lao động

Không khí hội thảo “Nâng cao năng suất lao động trong khu vực nhà máy” do CLB nhân sự Việt Nam (VNHR) vừa doanh nghiệp trở nên sôi nổi khi nhiều đại biểu đề cập nguyên nhân tác động đến hiệu quả làm việc của công nhân (CN). Bà Võ Thị Thu Trang, Giám đốc nhân sự đơn vị American Standard, nhận định: “Kỹ năng, thái độ, hành vi, kinh nghiệm, sự tuân thủ và chấp hành kỷ luật, tình yêu với doanh nghiệp… của CN góp phần quan trọng trong việc duy trì và nâng cao năng suất cần lao”.

Tăng - giảm do môi trường làm việc

Nhiều đại biểu cho rằng môi trường làm việc là căn nguyên quan trọng, tác động trực tiếp đến tâm lý của CN. Bà Phan Thị Thu Hương, Giám đốc nhân sự tổ chức Schaefler Việt Nam, cho biết trước đây công ty (DN) lầm tưởng CN luôn đặt nặng vấn đề lương, thưởng. Ngoài ra, nhiều khảo sát đã chứng minh đây là góc nhìn lệch lạc. Các kết quả khảo sát lao động chỉ rõ môi trường làm việc là vấn đề CN quan tâm trước hết khi đặt chân vào DN. Trong đó, phong cách của nhà quản lý là hình ảnh của doanh nghiệp trong việc xây dựng và duy trì văn hóa làm việc.



Theo bà Ngô Thúy Ngân, đại diện phòng nhân sự đơn vị Coach Việt Nam, ngoài chế độ đãi ngộ, việc duy trì văn hóa và môi trường làm việc hăng hái đóng góp cố định vào công tác tương trợ CN giữ và tăng hiệu suất làm việc. Bộ phận nhân sự đóng vai trò cố vấn cho lãnh đạo và các bộ phận xây dựng, duy trì văn hóa DN. “Đối với đơn vị có môi trường làm việc gia đình, viên chức gắn bó lâu năm khó có tư duy thay đổi khiến viên chức mới khó thích ứng với công việc, phải ra đi. Trong tình huống này, người làm nhân sự phải tư vấn cho người sử dụng cần lao chiến lược đổi thay để giữ người tài”. Ngoại giả, chính sách của nhà nước, chương trình tập huấn, vị trí nhà máy, mức độ hợp tác giữa các phòng, ban… cũng là nguyên nhân ảnh hưởng đến năng suất lao động tại nhiều doanh nghiệp.

Công đoàn giúp công ty

Đề cập phương pháp giúp CN tăng năng suất, không ít lãnh đạo DN thừa nhận tổ chức Công đoàn (CĐ) đã giúp công ty thực hành nỗ lực trên. Bà Phan Hồng Yến, Giám đốc nhân sự đơn vị Diamond Việt Nam, cho hay hoạt động CĐ tại đơn vị góp phần không nhỏ vào việc tăng năng suất cần lao. Ở nhà máy, CĐ là công ty trước nhất lắng nghe, thu nhận ý kiến, thắc mắc của CN. Nếu CĐ giải quyết ổn thỏa các tình huống thì hoạt động sinh sản sẽ ổn định.

Không chỉ vậy, CĐ tại DN luôn đóng góp vào chiến lược xây dựng môi trường thân thiện trong nhà máy. Đơn cử, ban chấp hành CĐ doanh nghiệp sinh nhật cho CN, kịp thời hỗ trợ các trường hợp khó khăn đột xuất… “Khi cảm thấy mình được quan hoài, viện trợ, người lao động sẽ làm việc nhiệt thành, hiệu quả. Đây là món quà tinh thần chẳng thể đo lường” - bà Yến khẳng định. Có quy mô gần 6.000 cần lao, công ty Diamond cũng thường gặp rắc rối khi người lao động nghỉ phép nhiều. Để giữ vững năng suất, công ty luôn buộc ràng kỷ luật vào quyền lợi trực tiếp của CN bằng tiền chuyên cần, thưởng định kỳ. Bộ phận có hiệu suất làm việc hiệu quả được đơn vị thưởng thêm 5% lương. Hằng tháng, doanh nghiệp thưởng thêm cho CN có tay nghề khá, thạo việc… ngoài ra, doanh nghiệp còn có nhiều chương trình chống lãng phí, như: thưởng nóng khi CN có ý tưởng kiệm ước trong sản xuất; thi đua giữa các bộ phận, chi nhánh.

Nhấn mạnh vai trò của đơn vị CĐ trong nỗ lực tăng năng suất cần lao tại DN, ông Lê Văn Hòa, quản lý nhân sự doanh nghiệp Syngenta Việt Nam, cho rằng tuy không trực tiếp tham gia vào quá trình cải tiến quy trình sản xuất nhưng CĐ công ty có nhiều phương thức bổ trợ cho công tác này. “Ban chấp hành CĐ thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm. Tổ chức và CĐ thành lập một hội đồng thẩm định để đánh giá từng công trình của CN. Khi vận dụng sáng kiến của CN, hiệu quả sinh sản tăng cao. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng thường xuyên tập huấn, đưa ra nhiều cảnh huống trong sản xuất, đời sống để CN tập xử lý, mạnh dạn nói lên tâm tình, ước muốn” - ông Hòa cho biết.

Năng suất cần lao phụ thuộc nhiều nhân tố

Ông trần Anh Tuấn, quyền Giám đốc trọng điểm Dự báo nguồn nhân lực và thông báo thị trường lao động TP HCM, cho biết: “Nhiều DN nước ngoài nhận xét nhân lực nước ta khéo léo, thông minh, chịu khó. Điều này khẳng định năng suất lao động không chỉ phụ thuộc vào thể chất, tinh thần mà còn phụ thuộc vào tay nghề, trình độ của CN và việc xây dựng môi trường làm việc”.

​Bài và ảnh: Hồng Nhung

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy ngày nay”, hầu như trong bất cứ bản bộc lộ công việc nào, bạn cũng có thể thấy những đề nghị như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao thiệp tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   kiếm tìm   điều gì, và quan yếu hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: tổ chức tư vấn sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hành một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Ứng cử viên tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi doanh nghiệp của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ủ ấp ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, nhập cảng, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh đơn vị một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng doanh nghiệp chúng tôi; anh còn mang theo một viên chức pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay ngay tức thì, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lểu đểu. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của đơn vị lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi kiếm tìm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng cử viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được áp dụng ra sao vào các đối tượng thương nghiệp trong thực tại.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hiện ý tưởng – tức biến những khái niệm “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn chẳng thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: can dự, đặt câu hỏi, quan sát, thí nghiệm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là nhân sự một dấu hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một ứng cử viên. Các kỹ năng đó được vận dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công việc, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để đánh giá khả năng ứng dụng những kỹ năng chính yếu đó.

Màn miêu tả của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những ứng cử viên không mang theo cả “quầy bar” tới doanh nghiệp tuyển dụng như thế, bạn sẽ kiểm tra họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm ứng dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục đích thương nghiệp thực tại, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho tổ chức:

Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các cơ hội thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – đề nghị đưa ra giải pháp đối với một vấn đề thực tiễn. Chẳng hạn, chúng tôi đề nghị các ứng cử viên xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một doanh nghiệp kinh doanh nước tiểu khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về khuynh hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng cử viên thuyết trình về chiến lược của mình trước đơn vị bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy đánh giá anh ta không chỉ về chất lượng của những tri thức được ứng dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải đánh giá về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung quanh co việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương mại của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?

Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập tinh khiết tạo ứng dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy đề nghị các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập ý kiến của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của ứng cử viên lại vừa có sức quyến rũ đối với thị trường.

Nhưng điều quan yếu hơn cả là ứng cử viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước khiêu vũ vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của ứng cử viên, bạn hoàn toàn có thể kiên cố rằng mình sẽ xây dựng được một đội ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình rèn luyện trí não thường xuyên và không ngừng được nâng cao – điều mà tổ chức nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Nghỉ lễ dài lê thê: “Chưa giàu đã chơi sang” - Hr views

Nghỉ lễ dài lê thê: “Chưa giàu đã chơi sang”

(VietQ.Vn) - “Nhà nước cho nghỉ lễ dài xong lại phê phán cán bộ không lo đi làm, chỉ mải đi lễ hội. Do Nhà nước cả thôi”, GS Võ Tòng Xuân nói.

Bộ LĐ-TB&XH vừa đề xuất xin Chính phủ cho cán bộ công chức, viên chức được nghỉ 6 ngày, từ 28/4 đến hết 3/5 để kỷ niệm Ngày giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước và Quốc tế Lao động năm 2015. Năm nay, ngày giỗ Tổ Hùng Vương (28/4) gần với ngày nghỉ lễ 30/4 và 1/5. Sau khi có đề xuất của Bộ LĐ-TB&XH về hai phương án, Chính phủ đã cân nhắc và quyết định lịch nghỉ 6 ngày.

Theo đó, công chức, viên chức sẽ được nghỉ từ 28/4 đến hết 3/5 và đi làm vào thứ bảy (25/4) để nghỉ thứ tư (29/4). Ngày 27/4 (thứ hai), vẫn đi làm bình thường.
Ngán ngẩm với đề xuất này của Bộ LĐ-TB&XH, GS Võ Tòng Xuân – người đã từng đề xuất gộp Tết ta và Tết tây nói: “Chúng ta mới nghỉ Tết dài lê thê, thậm chí còn chưa vào guồng sản xuất thì Nhà nước lại bồi thêm đợt nghỉ lễ này. Việt Nam chưa giàu mà chơi sang quá!”.



Theo ý kiến của vị GS này, người Việt "ăn Tết" âm lịch chưa xong vì còn đang tiếp diễn với rất nhiều lễ hội, thì Nhà nước “chơi xộp” cho nghỉ 6 ngày lễ 30/4, 1/5. Việc nghỉ nhiều chứng tỏ người dân không có việc làm, và dường như các công sở cũng không có nhiều việc làm.

Thừa nhận, việc cho người lao động nghỉ ngơi, tái sản xuất là việc làm tốt nhưng GS Xuân cho rằng, nghỉ quá nhiều, quá dài ngày khiến hiệu quả công việc giảm sút nghiêm trọng. Thậm chí, việc hoán đổi ngày nghỉ, làm bù không thể có hiệu quả; những ngày làm việc tiếp theo vẫn còn dư âm được nghỉ ngơi như dịp Tết. Chính vì thế dân gian mới có câu “Tháng Giêng là tháng ăn chơi” dù Tết đã dứt từ nhiều ngày trước.

Trong khi đất nước còn khó khăn, các doanh nghiệp vẫn còn vất vả, việc nghỉ lễ liên miên khiến hiệu quả sản xuất không đạt chỉ tiêu. Tại các trường học, giờ học bị mất, việc học bù về sau khiến cả thày và trò đều “uể oải”.

“Việc dễ dãi như thế này sẽ đưa đất nước vào tình trạng ai cũng nghĩ làm việc chơi chơi thôi cũng được. Nhiều đơn vị, nhân viên rất rảnh rỗi, đi muộn về sớm; đến giờ pha trà rồi ngồi nhâm nhi tán chuyện...”, Nhà giáo Võ Tòng Xuân nói.

Không chỉ hiệu quả công việc, chỉ tiêu kinh tế dễ giảm sút, việc nghỉ nhiều có thể ảnh hưởng đến yếu tố xã hội. Nó sẽ khuyến khích các địa phương “nghĩ” ra nhiều lễ hội hơn – trong khi Việt Nam vốn dĩ đã có gần 8.000 lễ hội lớn nhỏ.

Trà Phương

“Luồng gió mới” trong nhân sự bất động sản Việt Nam

(ĐSPL) - “Quân giỏi thì tướng phải tài” – ý nghĩa thực sự đã thấp thoáng hiện lên ở ngôn từ và đó là mục tiêu quản lý của hầu hết các ngành nghề trong cả nước. Cụ thể hơn, hiện nay trong nhân lực ngành môi giới, phân phối Bất động sản (BĐS) đang phát triển theo xu hướng tích cực như vậy : Có người tài ắt có quản lý hay.

Hiện nay, đội ngũ nhân sự môi giới, phân phối BĐS ngày càng được cải thiện về chất lượng, việc đào tạo nhân lực giỏi đang phát triển, giúp phục vụ cho ngành BĐS và xã hội. Điều này vừa là cơ hội, vừa là thách thức được đặt ra với cấp quản lý – liệu họ sẽ làm gì để “thống nhất” người tài sao cho có quy tắc và ổn định?



“Khủng hoảng thiếu” trong nhân sự môi giới, phân phối BĐS

Thời gian trước đây, có nhiều nhóm nhân sự BĐS trên sản giao dịch BĐS: Nhóm sàn giao dịch BĐS của các tập đoàn, chủ đầu tư lớn và nhóm sàn giao dịch BĐS do các cá nhân, tập thể lập ra dựa trên kinh nghiệm bản thân và đặc biệt còn có nhóm là các trung tâm giao dịch nhà đất nhỏ lẻ, một vài cá nhân có xu hướng ăn theo các dự án đang sốt trên thị trường BĐS.

Trong khoảng thời gian này có hàng loạt những vụ kiện cáo, tố tụng về việc môi giới, phân phối BĐS trái với đạo đức hành nghề bị phanh phui. Đó là việc bán hàng chênh giá, lừa đảo chiếm dụng vốn của khách hàng, và sử dụng vốn sai mục đích gây ảnh hưởng đến khác hàng. Điều này gây ảnh hưởng và điều tiếng không nhỏ tới nhân sự môi giới, phân phối trong ngành BĐS.

Sau khi “tẩy chay” những sàn giao dịch, những người môi giới, phân phối BĐS “bán chuyên” thì nhân sự trong ngành này đang có xu hướng “khát”. Vì lý do này mà việc đào tạo và quản lý nhân sự môi giới, phân phối BĐS được chú trọng.

“Thắt chặt” việc quản lý nhân sự môi giới, phân phối BĐS

Hiện nay việc đăng ký tình trạng và lý lịch pháp lý của Bất động sản ở nước ta do cơ quan quản lý hành chính nhà nước về Bất động sản thực hiện. Đồng thời, Nhà nước cũng giám sát việc quản lý nhân sự BĐS.

Luật Kinh doanh Bất động sản Việt Nam có nêu: “Tổ chức, cá nhân khi kinh doanh bất động sản phải thành lập doanh nghiệp hoặc hợp tác xã, phải có vốn pháp định và đăng ký kinh doanh bất động sản theo quy định của pháp luật.” Hoặc những cá nhân hoạt động Bất động sản phải đăng ký và có chứng chỉ về Bất động sản.

Nhờ điều luật này mà nhân sự trong ngành BĐS được quản lý, giám sát chặt chẽ hơn. Bên cạnh đó, Nhà nước còn mở những trường đào tạo, rèn luyện để cấp chứng chỉ hành nghề cho những người mong muốn hoạt động trong lĩnh vực này.

Trách nhiệm quản lý của các tổ chức, doanh nghiệp BĐS

Cũng nhờ ý thức được vai trò của nhân sự BĐS, các tổ chức doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực BĐS đang không ngừng nâng cao năng lực hoạt động của nhân viên môi giới, phân phối BĐS và phát triển năng lực ấy trong những mô hình quản lý chất lượng. Đây chính là vấn đề then chốt trong mối quan hệ giữa quân và tướng của một doanh nghiệp, tổ chức BĐS

Đề cập tới vấn đề quản lý nhân sự BĐS, Th.S Quản trị kinh doanh ông Mai Đức Hùng (CTHĐQT kiêm TGĐ Công ty Cổ phần phát triển địa ốc Việt Đô) với nhiều năm nghiên cứu, làm việc, lĩnh vực BĐS trong và ngoài nước nhận định: “Hiện nay nguồn nhân lực trong lĩnh vực BĐS rất phong phú và dồi dào, đặc biệt là sinh viên mới ra trường và phần lớn ở độ tuổi 18-35. Với tôi, nhân sự là yếu tố cần và khai thác năng lực là yếu tố đủ để có được nhân lực giỏi phục vụ cho ngành”.

Điều này đồng nghĩa với việc nhân sự BĐS của nước ta ngày càng có những chuyển biến tích cực: Chất lượng nhân sự được tăng cao với việc đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và có đạo đức, quản lý chất lượng nhân sự đang được chú trọng (người lãnh đạo giỏi là người quản lý giỏi).

Người làm môi giới, phân phối bất động sản được coi là cầu nối giữa các thương vụ ký kết giữa các bên, họ cần có tầm hiểu biết để tư vấn, dẫn dắt khách hàng qua từng bước để tránh được những rủi ro cao nhất. Vì vậy bên cạnh những kiến thức chuyên ngành họ cần phải có tầm nhìn rộng và am hiểu về nhiều lĩnh vực khác nhau. Họ cần nắm rõ nhu cầu của khách hàng và thị trường cũng như những biến động về giá cả. Họ thông thuộc các ngóc ngách của thị trường, các quy định về thuế, cũng như hỗ trợ tài chính từ các ngân hàng, tổ chức tín dụng.

Chia sẻ về vấn đề này, ông Mai Đức Hùng nhấn mạnh thêm: “Cơ quan Chính phủ cần có quy trình đào tạo chuẩn hóa sát với doanh nghiệp và các doanh nghiệp cần nhận thức rõ việc cải tổ hệ thống đào tạo. Điều này giống như việc so sánh hình tượng: nước nào có hệ thống giáo dục tốt nhất thì nước đó phát triển nhất. Trong một doanh nghiệp cũng vậy, nếu hệ thống đào tạo tốt nhất thì đó sẽ là doanh nghiệp mạnh và bền vững nhất.”

Nhân sự trong ngành môi giới, phân phối BĐS đang dần được chú trọng về chất lượng cũng như phương thức quản lý, chính điều đó là “bài thuốc” hiệu quả để tạo dựng được lòng tin nơi khách hàng. Có thể nhận thấy được tiềm năng trong ngành BĐS ở tương lai nếu nhân sự có xu hướng phát triển tích cực như thời điểm hiện tại. Điều đó giúp thổi một luồng sinh khí mới cho ngành BĐS và tạo dựng tiền đề để tiến gần hơn với khách hàng.
PV

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định - Human Resources

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

   Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
   Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
   Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
   Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
   Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
   Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

   Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
   Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
   Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
   Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

   Bảo thủ
   Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
   Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

   Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
   Thiếu thời gian.
   Tình huống phức tạp.
   Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

   Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
   Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
   Thảo luận tình huống với các đồng sự.
   Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
   Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
   Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
   Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân

   Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
   Xác định phạm vi vấn đề.
   Ước lượng hậu quả của vấn đề.
   Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

   Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
   Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

   Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
   Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
   Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

   Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

   Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
   Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
   Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

   Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
   Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
   Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những "hạt giống” như thế.
   Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
   Chấp nhận rủi ro
   Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
   Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
   Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
   Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
   Kêu gọi người khác tham gia
   Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
   Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
   Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
   Chấp nhận phê bình
   Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
   Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
   Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
   Làm phát sinh các giải pháp
   Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
   Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
   Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
   Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não

   Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
   Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...
   Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
   Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
   Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
   Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
   Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
   Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
   Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

   Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?
   Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
   Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

   Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
   Cố gắng cần phải có
   Mức độ thay đổi mong muốn .
   Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

   Làm rõ
   Thiết lập cấu trúc để thực hiện
   Trao đổi thông tin
   Xác định tiến trình
   Đưa ra ví dụ chuẩn
   Chấp nhận rủi ro
   Tin tưởng
   Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Đánh giá quyết định

   Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
   Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
   Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
   Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
   Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
   Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "Công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

Nguồn tham khảo: các biểu mẫu nhân sự

Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân viên - Hr Blog

Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân viên

Những nhân viên trung thành và gắn bó thường có thể làm thay đổi đáng kể hoạt động của doanh nghiệp. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng nhân viên mới, cải thiện năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho nhân viên gắn bó với tổ chức cũng là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay. Các giám đốc cấp cao đôi khi lại quá tập trung vào những mục tiêu khác mà quên đi nhiệm vụ thực hiện một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân viên cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân viên ở 40 công ty, hiện nay đang nổi lên hai xu hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có nghĩa là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với tổ chức.

Thứ hai, những nhân viên ít gắn bó nhất là những nhân viên ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, nhưng Darius Mirshahzadeh, Chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một công ty cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các doanh nghiệp có thể cân nhắc áp dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 nhân viên mà không hề mất thêm một khoản chi phí nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

Khái niệm môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho doanh nghiệp mất đi những nhân tài có thế mạnh tự nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh áp dụng công cụ đánh giá nhân tài được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng nhân viên.

Phương pháp quản lý của Mirshahzadeh là chia nhân viên thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển nhân viên

Không ít doanh nghiệp trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân viên vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của tổ chức. Mirshahzadeh áp dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít nhất 1% nguồn lực của tổ chức để phát triển nhân viên ngay từ giai đoạn đầu khi công ty mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân viên ít nhất 20 giờ mỗi năm để tham gia vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày đầu tiên gia nhập công ty và ngày sinh nhật của nhân viên.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời gian để gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với nhân viên khi họ mới gia nhập công ty. Ngoài ra, vào ngày sinh nhật, nhân viên cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản lý cấp cao ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các công cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên

Thường xuyên công nhận nhân viên là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Tuy nhiên, không ít công ty áp dụng những công cụ khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình công nhận nhân viên. Với công cụ này, nhân viên nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách truy cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các công cụ đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên

Lắng nghe nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có khuynh hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của tổ chức và xây dựng một môi trường làm việc hợp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các nhân viên muốn phản ánh lên các nhà quản lý.

Các nhân viên được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, xem xét và đưa ra phản hồi.

Ngoài ra, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, tuy nhiên với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của nhân viên được phản ánh một cách trung thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị sàng lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Tâm lý trong phỏng vấn tuyển nhân viên

Phỏng vấn ứng viên đặc biệt là phỏng vấn những vị trí cao cấp là một cuộc đấu trí thực sự. Các ứng viên ngày nay được trang bị rất tốt kỹ năng trả lời phỏng vấn. Vậy với vai trò là giám đốc   nhân sự   , bạn sẽ phải làm sao để có thể vượt qua được những trạng thái tâm lý dễ ảnh hưởng đến quyết định chọn nhân sự?

Có một phương pháp tên là CBT (cognitive behavioral therapy) có thể giúp bạn. Bản chất của phương pháp này là những chỉ dẫn giúp bạn vượt qua được nhữn ức chế tâm lý thường mắc phải.

1. Hãy loại bỏ tâm lý được ăn cả, ngã về không

Bạn là người   tuyển dụng   , bạn bị áp lực phải có được người. Bạn luôn đặt mình vào tình trạng bắt buộc phải tuyển được một ai đó trong đợt phỏng vấn này.

Áp lực này là có thật, nhưng nếu bạn mang nó vào cuộc phỏng vấn thì bạn sẽ rơi vào trạng thái "tự áp lực chọn" cho bản thân. Hãy loại bỏ nó ra và luôn nghĩ : nếu tuyển sai, thiệt hại bằng 10 không tuyển. Hãy chú ý đến lý do bạn không thể chọn ứng viên và phương án giải thích với CEO. Nếu chuẩn bị được, bạn sẽ loại bỏ được tâm lý này.

2. Tâm lý tôi thua ứng viên về kinh nghiệm

Tâm lý này thường xuất hiện khi phỏng vấn vị trí cấp cao. Bạn sẽ cảm thấy áp lực khi phỏng vấn nhìững buổi như vậy. Nhưng đây là cảm giác "tự kỷ ám thị'. Bạn có thể không vững về chuyên môn, nhưng bạn phải tin mình là chuyên gia trong kỹ thuật phỏng vấn. Hãy phỏng vấn cùng 1 chuyên gia kỹ thuật, họ sẽ giúp bạn dẫn dắt buổi phỏng vấn một cách tài tình.

3. Tuyên bố 'không quá chú ý đến nét mặt của ứng viên"

Điều này nghe có vẻ bất hợp lý nhưng thực tế là như vậy. Bạn có biết ở những vị trí cấp cao, ứng viên có thể kiểm soát tất cả từ cử chỉ nhỏ nhất vì họ có thời gian để chuẩn bị việc này. Hãy chú ý đến "chứng cứ" hơn là vẻ ngoài. Nếu ứng viên quá sử dụng vẻ ngoài, hãy yêu cầu cho xem bằng chứng.

Phỏng vấn   tuyển dụng   không phải là việc chuẩn bị của ứng viên, mà chính bạn, người phỏng vấn cũng phải có sự chuẩn bị về mặt tâm lý. Càng chuẩn bị tốt, bạn càng tỉnh táo và chọn lựa thành công.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp - Hrm Blog

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

“Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên phàn nàn về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc do vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho công ty. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra suôn sẻ hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa nhân viên và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban phụ trách. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong công ty đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e ngại nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay lập tức. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sản xuất đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, thảo luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Hiện nay, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cải cách toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của công ty, chúng ta hy sinh để công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dù công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: các biểu mẫu nhân sự

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước nhân viên - Hrm Blog

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước nhân viên

Mỗi câu nói lỡ lời có thể khiến danh tiếng và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần rất nhiều thời gian để sửa chữa.



Khi quản lý nhân viên, thỉnh thoảng lòng kiên nhẫn của bạn được thử thách bởi sự thiếu linh hoạt và chống cự với những gì bạn đang yêu cầu. Là sếp không có nghĩa bạn là người hoàn hảo. Không có ít lần sau đó bạn cảm thấy tiếc nuối và hối hận về những gì mình đã làm.

Không giống với nhân viên thông thường, là một ông chủ bạn cần giữ lời nói kiềm chế trong mọi tình huống. Dĩ nhiên không cần phải có những lời nói hoa mỹ nhưng cũng không nên nói ra những lời khiếm nhã khiến nhân viên của bạn thất vọng.

Dưới đây là những cụm từ mà các sếp đặc biệt nên tránh, nhất là trong những lúc tức giận. Một bình luận phản ứng lại ngay lập tức có thể khiến danh tiếng và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần nhiều thời gian mới có thể sửa chữa được.

“Tôi là chủ, hãy làm theo những gì tôi nói”

Nếu bạn đang tạo ra những chuẩn mực cho nhân viên của mình khó khăn hơn những gì làm cho chính bản thân thì bạn không thể chờ đợi họ sẽ tôn trọng những gì bạn yêu cầu làm.

“Bạn rất may mắn khi có được công việc này”

Nếu đây có thực sự là những gì bạn cảm thấy về bất cứ nhân viên nào thì có lẽ bạn cũng là người may mắn khi có công việc này. Không ai làm được tốt công việc trong một môi trường mà họ bị coi là mắc nợ với người chủ. Tâm lý coi nhân viên của bạn luôn phải cầu cạnh cho thấy bạn chưa trưởng thành và thiếu kỹ năng lãnh đạo.

“Nếu bạn không thích, tôi sẽ tìm người khác thay thế”

Là một nhà quản lý, bạn có quyền yêu cầu và thay đổi mọi thứ nhưng không có nghĩa là bạn có quyền là một người khó ưa. Một nhà quản lý tốt sẽ sử dụng kỹ năng lãnh đạo để khuyến khích nhân viên và khiến họ làm ra kết quả. Đe dọa nhân viên bằng việc cho nghỉ như một cách để ép họ làm những gì bạn muốn không bao giờ là cách thức bền vững. Chắc chắn, đầu tiên họ có thể làm những gì bạn yêu cầu nhưng sau đó họ sẽ cảm thấy bị mất động lực thúc đẩy làm việc và không sẵn sàng làm nhiều hơn mức tối thiểu cần đạt được.

“Tại sao chỉ bạn mới gặp vấn đề với việc này?”

Trước khi đặt câu hỏi này, bạn có nghĩ mình đã sẵn sàng để nghe băn khoăn hay những ý tưởng của cô ấy (anh ấy) hay chưa. Hoặc trong trường hợp này có thể cô ấy đang phải trải qua một ngày tồi tệ. Vì bất cứ lý do gì, đừng cho rằng cô ấy là người khó bảo và đừng đưa ra câu hỏi như trên. Vấn đề quan trọng là không bao giờ nên so sánh giữa các nhân viên với nhau. Đó là một ý tưởng tồi tệ.

“Tôi không có thời gian cho việc này”

Bạn là ông chủ, điều đó đúng. Công việc rất bận rộn nhưng thay vì từ chối yêu cầu của nhân viên hãy dành vài phút khi có thể cho họ.

“Bạn chưa hiểu căng thẳng là như thế nào”

Mỗi người có những nỗi bực dọc riêng. Không nên áp đặt suy nghĩ của mình cho người khác, coi đó là chuẩn mực và cho mình quyền xem nhẹ người khác.

“Bạn có nhìn thấy tên tôi ngoài cửa không?”

Sự thật là bạn đã xây dựng nên doanh nghiệp này từ con số không hay bạn đã đầu tư tiền và thời gian để tạo nên công ty như ngày hôm nay. Tuy nhiên, bạn không thể làm tốt nếu không có nhân viên. Sự thực là nếu không có sự trợ giúp của nhân viên, bạn không thể có khách hàng hoặc bạn trở thành khách hàng của chính công ty mình mà thôi.

Theo Infonet

Mô tả công việc VỊ TRÍ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

1.   Trách nhiệm :

-     Quản trị đội ngũ nhân viên kinh doanh,   tuyển dụng   nhân viên kinh doanh, tiến hành huấn luyện đội ngũ nhân viên kinh doanh trở thành đại diện thong mại của công ty. Thực hiện các nhiệm vụ quản lý đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh.

-     Đảm bảo mục tiêu doanh thu theo chỉ tiêu được giao, giao chỉ tiêu cho nhân viên kinh doanh. Thiết lập kế hoạch thực hiện mục tiêu và triển khai cho nhân viên kinh doanh.

-     Phân loại khách hàng theo tiêu chí khách hàng mua sỉ. Thiết lập phương pháp tiếp cận từng loại khách hàng và   đào tạo   cho nhân viên.

-     Tham dự những hội thảo về bán hàng, tham dự những cuộc họp về bán hàng được tổ chức trong vùng, tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng, trưng bày, triển lãm, tham dự khóa đào tạo, trả lời những bản câu hỏi trắc nghiệm liên quan đến nghiệp vụ bán hàng.

-     Báo cáo những thông tin phản hồi lại cho cấp trên, thu nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, cùng với cấp trên xử lý thông tin, đọc những bản tin thương mại, thu thập và báo cáo những thông tin thương mại.

-     Tìm thêm đại diện bán hàng mới, đào tạo cho đại diện bán hàng mới, cùng đi công tác đại diện bán hàng mới, giúp công ty xây dựng kế hoạch hoạt động bán hàng.

-     Tiếp đãi khách hàng: Mời khách hàng ăn trưa, giải khát, ăn tối, ăn tiệc, chơi golf, câu cá, đánh tennis

-     Công tác xa Qua đêm trên đường đi công tác xa

-     Phát hiện khách hàng tiềm năng. Trực tiếp giao dịch với khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm. Thực hiện các công việc liên quan đến hợp đồng và thanh lý. Thu thập thông tin về khách hàng và thị trường để xây dựng cơ sở dữ liệu cho phòng. Chăm sóc khách hàng và   tìm kiếm   khách hàng tìm năng.

-     Tiếp thị: Phát triển việc kinh doanh mới, Sự báoThu nhập và đánh giá thông tin về cạnh tranh, về khách hàng và thị trường, Bán hàng bằng cách tiếp xúc trực tiếp, Tự mình bán hàng cho khách hàng, Gọi điện thoại để bán hàng cùng với cá nhân viên chào hàng.

-     Tài chính: Lập kế hoạch dự toán ngân quỹ trình Giám đốc bán hàng xem xét. Thực hiện theo kế hoạch ngân quỹ của công ty.

-     Dịch vụ sản phẩm Kiểm tra thiết bị, luôn hiện diện trong thời gian sửa chữa thiết bị, giám sát việc lắp đặt, tìm hiểu thêm về sản phẩm bằng việc theo dõi kỹ thụât viên thực hiện việc bảo trợ máy móc, đặt mua thêm thiết bị phụ tùng, hướng dẫn cách vận hành máy an toàn và những thao tác cần thiết khi máy gặp sự cố.

-     Theo dõi quá trình tiếp xúc khách hàng của từng nhân viên kinh doanh, tổng hợp các báo cáo tiếp xúc, đưa ra các hướng khắc phục, cải tiến phương pháp tiếp xúc và huấn luyện lại cho nhân viên.

-     Lập kế hoạch hoạt động của cả kênh, xét duyệt kế hoạch làm việc của từng nhân viên kinh doanh đối với công tác tháng, công tác tuần.

-     Xem xét các hợp đồng bán sỉ từ nhân viên kinh doanh, kiểm tra khả năng thực hiện, báo cáo Trưởng phòng bán hàng có ý kiến để trình ban giám đốc duyệt hợp đồng bán hàng. Trường hợp hợp đồng được duyệt thì tổ chức thực hiện (giao cho nhân viên bán hàng tổ chức thực hiện), theo dõi kiểm tra việc thực hiện hợp đồng, thanh lý hợp đồng.

2.   Quyền hạn:

-     Đề xuất   tuyển dụng   , kỷ luật, khen thưởng, nâng   lương   , điều động, cấp phéo nhân viên trực thuộc.

-     Có quyền tiếp nhận và điều động   nhân sự   trong phạm vi kênh bán hàng.

3. Báo cáo uỷ quyền:  Báo cáo công việc trực tiếp cho Trưởng phòng bán hàng, vắng mắt thì uỷ quyền lại cho nhân viên trực thuộc.

 4. Tiêu chuẩn công việc:

-     Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh / marketing

-     Đã qua công tác thực tiễn quản lý bộ phận kinh doanh trong 4 năm trở lên, có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trì tương đương.

-     Đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh.

-     Sử dụng thành thạo vi tính.

Nâng cao năng lực nhân viên với trao quyền - HR Vietnameses

Nâng cao năng lực nhân viên với trao quyền

(HR) Là một người quản lý hay một nhà lãnh đạo bạn có để cho nhân viên đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn khi họ có khả năng làm điều đó không? Bạn có biết đó là khi nào hoặc bạn có tự nói với bản thân mình rằng họ vẫn chưa sẵn sàng không?

Trong các chuyến đi của tôi đến các tổ chức, mỗi năm tôi nói chuyện với hàng nghìn người muốn được đối xử như "đối tác" hơn là nhân viên. Họ muốn có thông tin để có thể theo sát mọi việc. Nhưng thường thì các nhà lãnh đạo không muốn từ bỏ quyền kiểm soát của mình.

Tôi biết một CEO là lãnh đạo của một trong các tổ chức toàn cầu lớn nhất thế giới. Ông nhận được phản hồi rằng ông quá ngoan cố và bảo thủ. Ông nhận thấy rằng ông cần phải làm tốt hơn việc để cho mọi người đưa ra quyết định và tập trung ít hơn vào quyền lực của mình.

Ông thực hành kĩ năng đơn giản này trong một năm: trước khi nói, ông hít thở sâu và tự hỏi: "Điều này có đáng không?" ông nhận thấy rằng 50% các lời nhận xét của ông đúng nhưng không thực sự   nhân sự  click here   cần. Ông nhanh chóng tập trung nhiều hơn vào việc trao quyền cho người khác và để họ tự làm chủ và tự cam kết với quyết định và tập trung ít hơn vào nhu cầu của riêng mình để gia tăng giá trị.

Nhân viên của bạn hiểu công việc của họ. Họ biết nhiệm vụ, vai trò và chức năng của mình trong tổ chức và đã đến lúc bạn để họ làm những gì họ cần làm để thực hiện được công việc.

Nhưng cũng có một điểm quan trọng thường bị bỏ qua là việc một nhà lãnh đạo "trao quyền" cho ai để người đó có trách nhiệm và đưa ra những quyết định tốt là không thể. Mọi người phải tự trao quyền cho bản thân mình. Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích và ủng hộ môi trường đưa ra quyết định và cho nhân viên những công cụ cũng như kiến thức họ cần để đưa ra quyết định và hành động trên quyết định của họ. Làm được điều này, bạn đã giúp nhân viên của mình đạt được trạng thái được trao quyền.

Quá trình này cần có thời gian - nhân viên sẽ chỉ tin tưởng rằng họ được trao quyền tự do hành động làm việc khi họ được để cho tự mình làm việc để đạt được kết quả trong một khoảng thời gian - nhưng nó cũng hiệu quả và đáng với thời gian bỏ ra. Ví dụ, nếu một công ty có lịch sử cản trở hoặc bỏ mặc những nhà đề xuất ý tưởng, người lãnh đạo không thể chỉ bảo nhân viên rằng: "Cậu được trao quyền để đưa ra quyết định".

Một phần của việc xây dựng môi trường trao quyền phụ thuộc vào khả năng kiểm soát sự dung hòa của nhóm. Người lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng mọi người an toàn khi làm việc của mình. Để đảm bảo rằng điều này xảy ra, một cuộc thảo luận liên tục về các nhu cầu, các cơ hội, nhiệm vụ, các trở ngại, các dự án và những gì đang hiệu quả, những gì đang không hiệu quả là vô cùng quan trọng đối với sự phát triển và duy trì một môi trường làm việc an toàn.

Bạn cũng có thể phải tốn rất nhiều thời gian để đối thoại với các nhà lãnh đạo, nhân viên, các thành viên trong đội và những người ngang hàng khác.

Dưới đây là một vài điều các nhà lãnh đạo có thể làm để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người.

* Trao quyền cho những người chứng minh được năng lực để chịu trách nhiệm.
* Tạo một môi trường thuận lợi trong đó mọi người được khuyến khích phát triển các kĩ năng của họ.
* Không bình luận quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã có kết quả rõ ràng trừ khi thực sự cần thiết. Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ và ngăn cản họ chia sẻ ý kiến trong tương lai với bạn.
* Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực của họ.

Ngày nay người lãnh đạo và nhà quản lý thành công sẵn sàng thực hiện khả năng lãnh đạo của họ theo những cách mà mọi người được trao quyền để quyết định, chia sẻ thông tin và thử làm những điều mới mẻ. Hầu hết nhân viên (các nhà lãnh đạo tương lai) nhìn nhận thấy giá trị trong việc trao quyền và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm đi kèm với nó.

Nếu các nhà lãnh đạo trong tương lai có được sự thông thái để học hỏi kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo hiện tại và nếu các nhà lãnh đạo hiện tại có sự thông thái để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người thì tất cả họ đều chung chia lợi ích.

Quantri.Vn

Nhân viên sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa

(HR) Khi giao dịch với một doanh nghiệp thông qua người chủ trực tiếp của doanh nghiệp đó, bạn có được trải nghiệm gì?

Có lẽ bạn thường được đánh giá cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng duy nhất. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một nhân viên thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự khác biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với doanh nghiệp? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công việc” (OWNERSHIP) cho các nhân viên…

Khi được tôn trọng, đánh giá cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với doanh nghiệp mà còn kể lại cho bạn bè, người thân về những trải nghiệm tích cực của họ đối với doanh nghiệp. Điều đáng tiếc là trên thực tế các nhân viên của nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn vai trò của họ trong một phạm vi hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân viên bán hàng thì chỉ biết tập trung vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan tâm đến những con số.

Làm thế nào để các nhân viên có tinh thần sở hữu và suy nghĩ, hành động ra khỏi phạm vi trách nhiệm công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.

Trước tiên là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ doanh nghiệp hay những nhà quản lý cấp cao - đang đối xử với các nhân viên của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với nhân viên của mình thì họ cũng sẽ làm điều tương tự đối với khách hàng.

Trao quyền cho nhân viên. Hãy trang bi cho nhân viên những kiến thức, kĩ năng và các công cụ cần thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công việc của mình, mà còn có thể xử lý những công việc ngoài phạm vi của họ, nhất là những vấn đề liên quan đến các yêu cầu của khách hàng. Khi nhân viên được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cấp cao hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề phát sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu trách nhiệm về kết quả. Khi mắc phải sai lầm, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.

Loại bỏ bớt các thủ tục ngăn cản nhân viên suy nghĩ và hành động như một người chủ. Thông thường, khi không hài lòng, khách hàng thường yêu cầu gặp bằng được chủ doanh nghiệp hay người quản lý cao nhất. Nhưng cuối cùng khách hàng cũng chẳng   nhân sự   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân viên đã giải thích trước đó. Tại sao phải mất thời gian cho chuyện này?

Hãy nói với các nhân viên rằng họ phải giải quyết công việc như thể đang là chủ doanh nghiệp. Khi tin tường ở các nhân viên, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tin và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các nhân viên thật sụ chủ động giải quyết công việc doanh nghiệp cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các nhân viên cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan trọng hơn trong công việc hằng ngày của họ.

Vấn đề truyền thông. Các nhân viên cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong doanh nghiệp. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một nhân viên khi nghe một khách hàng nào đó nói về doanh nghiệp của mình thì tỏ ra ngạc nhiên. Nên nhớ rằng các nhân viên cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông tin cần thiết để trao đổi với khách hàng.

Tìm hiểu phản hồi của nhân viên. Các nhân viên là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí tuệ của nhân viên, doanh nghiệp có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được đánh giá cao và là một thành viên quan trọng trong tổ chức.

Theo nguoilanhdao.Vn