Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở - Hr Blog

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là ứng viên xuất sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà tuyển dụng nhưng không có nghĩa là mọi việc đều dễ dàng và suôn sẻ. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Nhân viên mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai lầm.

Nhiều bạn trẻ chia sẻ rằng một vài tuần đầu làm việc ở công ty mới là rất quan trọng bởi đây là quãng thời gian xác định tương lai sự nghiệp của các bạn. Tuy nhiên, theo tâm sự của bạn Trần Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một doanh nghiệp nhập khẩu thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công việc gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công việc đúng hướng, thậm chí nhà tuyển dụng cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí phù hợp.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai xu hướng mà nhiều nhân viên mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình đào tạo sau tuyển dụng và luôn trông chờ được hướng dẫn từ những nhân viên cũ.

Tuy nhiên, theo đánh giá của bà Sarah Yamagata - Giám đốc đào tạo EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập doanh nghiệp chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự khác biệt của mỗi nhân viên chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo các nhân viên mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân viên mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa công ty

Mỗi công ty đều có nét văn hóa riêng, vì thế, vào bất kỳ công ty nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình được Donna Farrugia, Giám đốc điều hành của CreativeGroup.Com kể rằng, công ty ông đã đề nghị 250 nhà điều hành quảng cáo, tiếp thị chỉ ra những thách thức lớn nhất cho những ứng viên mới bắt đầu công việc. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa doanh nghiệp này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở công ty.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân viên mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là thể hiện sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “nịnh bợ”. Điều này có nghĩa là bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Vì vậy, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất sắc trong công ty, một câu “xin chào” sẽ trở nên khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân viên mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong quá khứ

Khi bạn vào công ty mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, danh tiếng ở một doanh nghiệp nào đó, bạn cũng đừng nên kiêu căng, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy ngán ngẩm… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, các bạn nên dành thời gian để hiểu về công ty và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công việc.

Không thừa nhận sai lầm

Mọi người đều ít nhất một lần mắc sai lầm nơi công sở, nhất là với những nhân viên mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai lầm hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai lầm, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên thẳng thắn nhận lỗi, bởi với một nhân viên mới, những sai lầm không phải là điều quá ghê gớm.

Đề xuất thay đổi quá sớm

Mới vào công ty, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng đề xuất thay đổi. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời gian tìm hiểu nguyên do bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ không thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Bởi vậy, muốn đề xuất thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do vì sao phải thay đổi và cách thức tiến hành như thế nào rồi mới trao đổi với sếp.

Không chịu giao tiếp bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi trò chuyện, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời gian cho công nghệ và buôn chuyện

Ngày nay, dân công sở phụ thuộc ngày càng nhiều vào điện thoại thông minh và Facebook trong thời gian làm việc. Tuy nhiên, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay kiểm tra Facebook. Bởi nhà tuyển dụng không trả tiền cho nhân viên để họ trò chuyện với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Bên cạnh đó, tham gia vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở thành vũ khí để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm túc

Việc ăn vận trang phục lôi thôi hoặc không phù hợp với môi trường làm việc trong ngày đầu tiên đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ bề ngoài luôn quan trọng để chứng minh tác phong trong công việc. Do đó, là nhân viên mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của cơ quan.

Thanh Châu  

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân viên

Trong quyển sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân viên 2.0: Cách động viên người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm tắt như sau:



Cam kết không có nghĩa là hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công việc, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có năng suất cao.

Cam kết không có nghĩa là hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của nhân viên”, kết quả khảo sát cho thấy doanh nghiệp được nhân viên phản hồi ở quanh mức “hài lòng”, đó là một khởi đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tế cho thấy, sự hài lòng sẽ thay đổi nhanh chóng, và doanh nghiệp đối thủ vẫn sẽ lấy được những nhân viên từng bày tỏ “hài lòng” ở công ty mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một định nghĩa về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính cảm xúc của một nhân viên dành cho một tổ chức và các mục tiêu của tổ chức ấy”.

Theo đó, nhân viên luôn quan tâm đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan tâm cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức bình thường.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công việc cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một nhân viên phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công việc thì dù thời khắc phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nhiệt tình như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sản xuất thì công nhân khi cam kết gắn bó với công việc sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng năng suất.

Quy tắc 10:6:2

Quy tắc này Kruse khái quát nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của nhân viên 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một công ty tư vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì nhân viên dấn thân sẽ ở lại với doanh nghiệp lâu hơn, ít bị quyến rũ bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Quy tắc 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB quy tắc này, Kruse khái quát nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà nhân viên đó rời bỏ doanh nghiệp đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một nhân viên dấn thân với nhân viên chỉ đơn thuần cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng mong đợi. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các công ty có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với công ty cùng quy mô và nhân viên ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một công ty sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, tác động và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù công ty sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan tâm đến thì rốt cuộc cũng không đi đến đâu cả.

Còn ngược lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với công ty, đã cứu ông khỏi những sai lầm đó.

Dantri.Com.Vn  

17 câu hỏi khó tới mức bị Google cấm dùng trong tuyển dụng - HRM

17 câu hỏi khó tới mức bị Google cấm dùng trong tuyển dụng

Là công ty công nghệ hàng đầu thế giới, Google thường đòi hỏi rất cao cả về tính sáng tạo và trí thông minh của nhân viên. Đôi khi, chính yêu cầu ngặt nghèo này sẽ sinh ra những câu hỏi phỏng vấn rất… kỳ cục.



Một vài câu hỏi phỏng vấn của Google kỳ cục tới mức có vẻ như chúng không thể có câu trả lời đúng. Bất kể yêu cầu của Google có cao đến đâu, sự thật là gã khổng lồ này vẫn cần… tuyển được nhân viên. Và, khi đề bài của bộ phân tuyển dụng đã trở nên quá đỗi vô lý, Google cần phải loại bỏ bớt một số câu hỏi quá khó của mình.

17 câu hỏi mà bạn sắp đọc là 17 câu hỏi mà Google cấm bộ phận tuyển dụng sử dụng khi tìm nhân viên mới. Những người có may mắn làm việc tại Google trong tương lai nên cảm thấy may mắn vì không phải đối mặt với những câu hỏi này.

1. Nếu được yêu cầu lau rửa tất cả cửa sổ tại Seattle, bạn sẽ tính phí bao nhiêu?

2. Vì sao miệng cống lại hình tròn?

3. Bạn cần phải kiểm tra xem Bob có số điện thoại chính xác của bạn hay không, nhưng lại không thể hỏi Bob trực tiếp. Bạn sẽ phải viết câu hỏi của mình lên một tờ giấy và đưa cho Eve. Eve sẽ cầm tờ giấy này đến chỗ Bob và sau đó mang câu trả lời về phía bạn. Ngoài câu hỏi, bạn sẽ phải viết gì để đảm bảo rằng Bob có thể mã hóa câu trả lời để tránh việc Eve biết số điện thoại của bạn?

4. Trên thế giới có bao nhiêu người làm nghề căn chỉnh đàn piano?

5. Trong một ngôi làng có 100 cặp vợ chồng, tất cả những người chồng đều đã ngoại tình. Mỗi người vợ đều có thể biết được khi nào thì một người đàn ông không phải chồng của họ đã ngoại tình, nhưng lại không thể biết được khi nào thì chồng của chính cô ta đã ngoại tình.

Luật của làng nghiêm cấm ngoại tình. Người vợ nào chứng minh được chồng mình vừa ngoại tình sẽ phải giết người chồng ngay trong ngày. Phụ nữ trong làng không bao giờ dám không tuân theo lệnh này. Một ngày, nữ hoàng đến thăm và tuyên bố rằng có ít nhất một người chồng trong làng đã ngoại tình.

Điều gì sẽ xảy ra?

6. Một người đẩy xe ô tô của mình đến khách sạn và mất toàn bộ tài sản. Điều gì đã xảy ra?

7. Trong ngày có bao nhiêu lần cả 3 kim đồng hồ trùng với nhau?

8. Mỗi năm có bao nhiêu máy hút bụi được sản xuất tại Mỹ?

9. Hãy thử thiết kế một kế hoạch sơ tán toàn bộ thành phố San Francisco.

10. Hãy nói rõ về tầm quan trọng của "thịt bò chết".

11. Nếu một người quay số trên điện thoại, các chữ cái ghi trên nút số có thể tạo ra những từ/câu nào?

12. Bạn sẽ bị thu nhỏ kích cỡ lại bằng một đồng xu và khối lượng của bạn cũng bị giảm để bảo toàn khối lượng riêng.

Sau đó, bạn sẽ bị ném vào một chiếc máy xay sinh tố. 60 giây nữa máy xay sẽ bắt đầu hoạt động. Bạn sẽ làm gì?

13. Một xe bus nhét vừa được bao nhiêu quả bóng golf?

14. Bạn có 2 quả trứng và được quyền đi vào một ngôi nhà 100 tầng. Những quả trứng này có thể rất cứng hoặc rất dễ vỡ. Chúng có thể bị vỡ nếu rơi từ tầng 1 xuống mặt đất, hoặc cũng có thể không bị vỡ nếu bị rơi từ tầng 100 xuống đất.

Bạn cần phải biết được đâu là tầng cao nhất để thả trứng mà không bị vỡ. Câu hỏi là bạn cần thả trứng bao nhiêu lần? Bạn chỉ có thể được làm vỡ 2 quả trứng mà thôi.

15. Bạn cần đi từ điểm A đến điểm B. Bạn không biết liệu bạn có thể đi đến đó hay không. Bạn sẽ làm gì?

16. Bạn đang dự tiệc với 1 người bạn. Buổi tiệc có 10 người.

Bạn của bạn muốn cá cược với bạn. Nếu tìm thấy bất cứ ai có cùng ngày sinh nhật với bạn, bạn sẽ được 1 đô la. Nếu anh ta tìm thấy một người không có cùng sinh nhật với bạn, anh ta sẽ nhận được 2 đô la. Bạn có chấp nhận cá cược hay không?

17. Hãy giải thích cho đứa cháu 8 tuổi của bạn về khái niệm cơ sở dữ liệu trong đúng 3 câu nói

Lê Hoàng
Theo Business Insider

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà   tuyển dụng

Phỏng vấn và tổ chức phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời gian và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng viên và nhà   tuyển dụng   . Không phải chỉ ứng viên mới cần quan tâm tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà tuyển dụng, học cách tổ chức một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để ứng viên có thể thể hiện tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai thác" tiềm năng ứng viên... Cũng là những việc rất cần làm.

Công việc kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc thực sự không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc hồ sơ và lựa chọn một vài ứng viên phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "cuộc chiến". Phần quan trọng nhất của nó chính là việc bạn tổ chức cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng viên thực sự nặng ký.

Gặp trước ứng viên trên... Giấy

Bạn luôn hy vọng ứng viên khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về công ty và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì ngược lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ ứng viên giống như họ hiểu về công ty vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng viên, sẵn sàng cho cuộc gặp mặt đối mặt với họ. Ít nhất bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về hồ sơ, thư xin việc hay bất cứ thứ gì khác có liên quan đến ứng viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn bắt đầu, hãy dành thời gian để sử dụng Google tìm hiểu thêm về ứng viên. Nếu như họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là cơ hội để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, thực chất hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và công ty về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về ứng viên, chẳng hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chẳng hạn.

Rõ ràng, lợi ích của việc nghiên cứu kỹ ứng viên trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần tập trung câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, kiến thức nền, công việc... Những vấn đề cơ bản của ứng viên. Thời gian còn lại, bạn sẽ tha hồ khám phá ứng viên thực sự ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với ứng viên mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn bắt đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) hôm qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban đầu

Thông thường, chúng ta thường áp đặt quan điểm của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và nếu như ấn tượng đó là không thiện chí, đó thực sự là thảm hoạ cho ứng viên để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi ứng viên bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cần thiết để không bị ấn tượng ban đầu chi phối suy nghĩ của bạn về ứng viên. Nếu cần, hãy tự răn mình rằng bạn tin rằng ứng viên không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh ứng viên mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi thực sự bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho ứng viên cơ hội để thể hiện sự thông minh và năng lực thực sự của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và chắc chắn rằng, nếu bạn là một nhà tuyển dụng có nghề, sẽ không đời nào bạn loại bỏ một ứng viên chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão hàng xóm đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làm http://blognhansu.Net lựa chọn thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi đôi chút về công việc trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết đôi chút về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi yêu cầu thí sinh thể hiện cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như mô tả những gì họ đã từng làm là điều cần thiết phải làm ở vị trí của bạn. Hồ sơ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ tô vẽ cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng tổ chức tốt", "đảm nhiệm được nhiều công việc đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo thiên bẩm"... Tuy nhiên, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào hồ sơ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chính xác để bạn có thể khám phá ra ứng viên có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi tập trung vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng viên bật ra các câu trả lời nhanh và chính xác. Tuy nhiên cũng nên cẩn trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong tình huống này:

- Hãy nói với tôi về thời gian bạn đảm nhiệm chức vụ đó và những việc tích cực mà bạn đã làm cho công ty cũ của bạn trong thời gian đó?

- Trong tình huống bạn bị ép về thời gian phải hoàn thành, bạn đã quản lý thời gian của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Bất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn ưng ý, và đây là thời điểm để bạn có một chút ý tưởng "điên rồ" một chút. Hãy hỏi ứng viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "Tại sao bầu trời lại xanh?"; "Tại sao cỏ lại có màu xanh non?"; "Tại sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho ứng viên và xem họ trả lời sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ bình thản trả lời câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng viên mà bạn   tìm kiếm   . Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo đánh giá của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối mặt với các tình huống "bất ngờ" thế nào.

Trong trường hợp ứng viên thực sự lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý tình huống, áp lực của ứng viên này. Đương nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm ứng viên bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra ứng viên có thể xử lý tốt áp lực và các tình huống bất ngờ trong công việc mà thôi. Tuy nhiên đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết đuối được không?

- Tại sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã tổ chức một buổi phỏng vấn mặt đối mặt, không có nghĩa là quá trình tuyển dụng của bạn đã kết thúc. Sau phỏng vấn bạn rất cần xem xét và kiểm tra lại những câu trả lời của ứng viên và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Tuy nhiên, việc chấm theo đáp án này đôi khi cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu trả lời chất lượng, quan trọng là ý tưởng, là cách thức ứng viên trả lời câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra ứng viên phù hợp với công ty, với yêu cầu công việc một cách công bằng nhất.

Và cuối cùng, đương nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những cách thức riêng của bạn để trang bị cho mình vũ khí cho cuộc chiến tìm nhân tài, quan trọng là kết quả cuối cùng thế nào mà thôi

Quantri.Vn

CHÍNH SÁCH nhân sự - Novaland - HR Vietnameses

CHÍNH SÁCH nhân sự - Novaland

Con người là tài sản quí giá nhất của một tổ chức. Tại Novaland, chúng tôi trân trọng sự đóng góp của tất cả mọi người vào thành công chung, bất kể người đó là ai, ở vị trí nào. Chính vì thế, chúng tôi mang đến cho tất cả thành viên Novaland một môi trường làm việc năng động và công bằng, là nơi mà mỗi một nhân viên đều có cơ hội được làm việc,  rèn luyện để hướng đến sự thành công trong nghề nghiệp đồng thời hoàn thiện về nhân cách. Tất cả sự thành công, dù là nhỏ nhất  đều được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Chúng tôi mang đến một hệ thống các giải pháp đa dạng và phù hợp để giúp tất cả mọi người trưởng thành và xây dựng sự nghiệp tại Novaland. Tất cả các giải pháp này được phát triển và liên kết chặt chẽ dựa trên nền tảng tầm nhìn tổ chức và đặc trưng văn hóa Novaland.

1. HỆ THỐNG LƯƠNG – THƯỞNG
hệ thống tiền lương của Novaland được xây dựng trên mặt bằng lương chung của thị trường, cạnh tranh với các Công ty cùng ngành, phù hợp với yêu cầu và khối lượng công việc thực tế.
Xét duyệt tăng lương định kỳ hàng quý/ hàng năm dựa vào tính chất công việc và thành tích làm việc của CBNV.
Thưởng Lễ, Tết cho các ngày lễ lớn trong năm và thưởng thành tích cuối năm theo hiệu quả công việc.
Phụ cấp cơm trưa, điện thoại, xăng xe, đi lại để hỗ trợ CBNV trong suốt quá trình làm việc tại Novaland.
Thực hiện trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động đầy đủ theo qui định hiện hành. Giải quyết các chế độ về thai sản, ốm đau, trợ cấp thôi việc theo đúng qui định của pháp luật.

2. CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI
Chính sách đài thọ du lịch thường niên cho CBNV & gia đình.
Chính sách khuyến học cho con em CBNV.
Chính sách hỗ trợ mua xe ô tô cho cấp Quản lý cấp cao.
Chính sách đặc biệt dành cho TOP 20 nhân viên xuất sắc: thưởng cổ phiếu, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho CBNV và gia đình, ưu đãi mua nhà,…
Khám sức khỏe tổng quát định kỳ hàng năm cho tất cả nhân viên.
Chương trình nghỉ dưỡng/ team building cho CBNV hàng năm tạo sự thư giãn và gắn bó đoàn kết cho CBNV.
Chính sách mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm tai nạn 24/24 cho CBNV.
Chính sách hỗ trợ cho CBNV khi đi công tác xa.
Tiệc họp mặt Tất niên ấm cúng vào dịp cuối năm với nhiều phần quà Tết hấp dẫn dành cho CBNV.
Các chính sách chăm lo đời sống của CBNV: quà sinh nhật, quà cưới, tổ chức thăm hỏi

3. CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO TIỀM NĂNG
Dựa trên định hướng phát triển của Công ty
Phát huy tối đa tiềm năng và định hướng nghề nghiệp
Phù hợp với từng cá nhân
Công bằng – Minh bạch – Gắn kết – Hiệu quả
Quyền lợi đi đôi với trách nhiệm

 

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Phương pháp xây dựng hệ thống lương tối ưu - Hrm Blog

Phương pháp xây dựng hệ thống   lương   tối ưu

Lương bổng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân viên nhận được là thoả đáng?

Hệ thống thông tin trực tuyến giúp chúng ta   tìm kiếm   phạm vi mức lương được trả cho ngành nghề mình đang làm việc cách nhanh chóng, tuy nhiên đây là một vấn đề vô cùng tế nhị.
Lương bổng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân viên nhận được là thoả đáng?

Xác định quan điểm về lương

Xác định quan điểm trả lương của công ty bạn. Công ty có chính sách tăng lương cho các nhân viên dựa trên mức lương cơ bản không? Hay bạn đánh giá cao cách thức  trả lương linh hoạt?

Đối với các công ty lớn, họ kiểm soát lương của các nhân viên dựa trên lương cơ bản. Khi công việc làm ăn thuận buồm xuôi gió, họ sẵn sàng bỏ ra những món tiền thưởng lớn để khuyến khích các nhân viên làm việc và đóng góp hết mình cho công ty.

So sánh các nhân tố trả lương

Bạn nên so sánh công ty của bạn với các công ty khác hoạt động trên cùng một lãnh vực kinh doanh. Câu hỏi quan trọng nhất được đặt ra ở đây là công ty bạn có thực sự có tên tuổi trên thị trường chưa. Bạn hãy so sánh phạm vi mức lương mà các công ty khác trả cho nhân viên ở cùng vị trí làm việc như công ty bạn. Khi tiến hành so sánh, bảng mô tả công việc giữ vai trò rất quan trọng tuy nhiên chúng ta ít khi có được chúng.

Lương bổng giúp bạn hoàn thành các mục tiêu nào?

Lương được trả dựa trên thành tích công việc, nhiệm vụ và khả năng của công ty. Bất kỳ một công ty nào áp dụng chính sách tăng lương ở mức trung bình (1-4% ) đều gây phản tác dụng đối với việc hoàn thành các mục tiêu công việc. Ngược lại, nếu áp dụng chính sách đặc biệt cho một nhân viên nào đó cũng sẽ làm cho các nhân viên khác phản ứng. Một quản lý tại nhà máy General Motor đã tăng lương cho một nhân viên 70% vì người này đã hoàn thành suất sắc tất cả các công việc. Điều này sẽ tạo động lực làm việc? Chắc chắn là không vì các nhân viên khác trong công ty chỉ được tăng lương 10%.

Ngoài ra, hệ thống trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá nơi làm việc. Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc công việc, không thể giúp bạn phát triển được môi trường làm việc tập thể. Vì thế, bạn phải hết sức thận trọng khi quyết định nền văn hoá làm việc nào mình muốn xây dựng và hướng việc tăng lương vào các nhân viên góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó. Nếu bạn muốn thay đổi công ty của mình, hãy xác định các thay đổi và trả lương cho nhân viên xứng đáng với các nỗ lực và đóng góp của họ.

Cuối cùng chính sách trả lương của bạn phải hài hoà với các mục tiêu và chính sách quản lý   nhân sự   . Nếu chức năng của   quản lý nhân sự   là phát triển lực lượng lao động lành nghề, làm việc hiệu quả, bạn phải chấp nhận trả lương cho các nhân viên cao hơn mức trung bình của khu vực nhằm thu hút nhân tài. Trả lương thấp hơn các công ty khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến cho bạn các nhân viên bình thường. Nói cách khác, nếu chiến lược nhân sự của bạn là có được lực lượng lao động rẻ tiền và thu hồi lợi nhuận nhanh, bạn có thể trả lương thấp cho các nhân viên.

Đánh giá sự cạnh tranh và thị trường lao động

Tỷ lệ người thất nghiệp đang gia tăng trong xã hội. Rất nhiều nhân viên có tay nghề đang gặp khốn đốn vì mất việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các công ty… Điều này dẫn đến một thực trạng kinh tế là bạn có thể thuê nhiều người làm việc giỏi với tiền lương ít hơn so với trước đây.

Tuy nhiên đây chỉ là một suy nghĩ nông cạn. Bạn sẽ đánh mất nhân viên của mình khi nền kinh tế được phục hồi. Các nhân viên của bạn sẽ cảm thấy không được tôn trọng vì công ty đã không trả lương đúng với kinh nghiệm và đóng góp của họ. Họ sẽ không ngừng tìm kiếm công việc mới và xem công ty bạn như một nơi để giết thời giờ.

Bạn cũng cần cân nhắc mức tăng lương của các công ty khác trong cùng khu vực.

Thiết lập khung lương trong công ty

Mọi người luôn bàn đến vấn đề lương bổng, dù bạn có cấm đoán thì họ vẫn sẽ tiếp tục. Vì thế, bạn hãy tập hợp tất cả các vị trí trong công ty có cùng trách nhiệm và quyền hạn vào một khung lương. Các nhân viên thường cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng mình bị trả lương ít hơn các đóng góp cho công ty và những người khác.
Nhận ra tầm quan trọng của các chế độ trợ cấp

Các chế độ trợ cấp, chí phí mà công ty phải gánh chịu cũng chính là các nhân tố quan trọng khi tính luơng. Sai lầm lớn nhất mà các công ty thường mắc phải là không giải thích rõ cho các nhân viên về điều này. Nếu công ty có chế độ trợ cấp tốt, bạn có thể trả lương cho nhân viên ít hơn mà vẫn tạo đông lực làm việc cho họ

Xác định chính sách tiền thưởng

Bạn có thể thưởng cho nhân viên một số tiền như nhau hay một phần lợi tức của công ty dựa trên các thành tích  đóng góp.

Tiền thưởng cũng là một phần của hệ thống lương. Tuy nhiên, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán, minh bạch. Bạn càng  giải thích cặn kẽ cho  nhân viên về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng  thì  sẽ càng thúc đẩy họ làm việc hăng hái và thành công  hơn.

Giải thích cho nhân viên về chế độ lương

Bạn cần phải giải thích cho các nhân viên về các chính sách và quyết định liên quan đến tiền lương nhằm tránh những lời ong tiếng ve cũng như thái độ bất mãn. Đừng bao giờ xem chúng là một bí mật. Các phương pháp tính lương luôn phải rõ ràng và minh bạch

Kết luận

Nếu bạn hiểu được những điều trên và áp dụng vào công ty mình, bạn có thể có được các nhân viên vui vẻ và hăng say làm việc. Ngược lại, bạn cũng có thể sử dụng tiền lương để tạo ra những con người cáu kỉnh, lầm bầm, không vui vẻ. Bạn muốn tạo ra  nhóm nhân viên nào để phục vụ khách hàng? Gia tăng lợi nhuận? Nâng cao hình ảnh của công ty trong cộng đồng? Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào bạn.

Quantri.Vn

Bí quyết giữ chân người tài

Yếu tố gắn kết nhân viên với doanh nghiệp không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người lao động tự do thể hiện quan điểm cá nhân, trao đổi bình đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan tâm của doanh nghiệp, người lao động trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các ứng cử viên sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo đánh giá là những đơn vị có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những công ty này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân viên tự do bày tỏ chính kiến và không gian làm việc hiện đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra khái niệm "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi nhân viên. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của công ty. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), ví dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường sắc đẹp).

Tại công ty có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu ăn và thư giãn. Ngoài ra, còn có phòng chăm sóc tóc, phòng chăm sóc da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, hiện đại với những gam màu sáng và đầy đủ tiện ích giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là công ty công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp nhân viên làm việc hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử hiện đại, máy tính xách tay có thể truy cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích nhân viên thẳng thắn nêu ý kiến, trao đổi trực tiếp với nhau. Mọi tiện ích trong văn phòng như không gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của công ty được áp dụng đồng đều cho tất cả nhân viên. Công ty còn cung cấp gói bảo hiểm y tế dựa trên độ tuổi của nhân viên chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả nhân viên, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc bình đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà công ty đang theo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên luôn thân thiện và ấm cúng. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, thúc đẩy nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng bền vững của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Hiện nay mối lo thường trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, căng thẳng thần kinh hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ ngày một "phì nhiêu" vì ngồi liên tục hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Vì vậy Công ty Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường chăm sóc sức khỏe cho nhân viên.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự căng thẳng. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện tự nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho nhân viên được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để đảm bảo sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Công ty cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi nhân viên. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để nhân viên có thể chăm sóc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì trước hết bản thân từng nhân viên phải được chăm sóc, quan tâm, lắng nghe chia sẻ từ các cấp lãnh đạo trong công ty một cách tốt nhất và chân thành nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản lý, Giám đốc Nhân sự hay Trưởng phòng Tuyển dụng của công ty sẽ đi khắp 63 tỉnh thành để trực tiếp phỏng vấn ứng viên được thăng chức. Cách thức tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân viên có niềm tin về cơ hội thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự ham học hỏi, cố gắng và nhiệt huyết của mọi người được nâng cao, luôn phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng thông qua thông điệp "Thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi thảo luận về phát triển công việc giữa quản lý và nhân viên được khuyến khích thực hiện xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở thành người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, đội ngũ nhân viên AIA được tạo điều kiện để tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng và trao đổi về nguyện vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo công ty tin rằng nhân viên chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả phương diện công việc và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của tổ chức và tự hào là một phần của tổ chức. Tương tự như vậy, một công ty, nếu có thể đồng hành với nhân viên trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Công ty còn thực hiện chương trình offline CEO Coffee Chat với mục tiêu lắng nghe các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân viên. Các buổi trò chuyện được thực hiện với đối tượng tham dự được mời xen kẽ giữa nhóm nhân viên mới và nhóm quản lý cấp trung là đội ngũ kế thừa của công ty. Điểm nổi bật ở chương trình là việc nhân viên đóng góp sáng kiến có thể được Tổng giám đốc tiến cử làm quản lý dự án để triển khai ý tưởng của mình. Thông qua kênh trao đổi này, nhân viên thật sự thấy mình được trao quyền để thực hiện tâm huyết, góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty.

Lần đầu tiên tổ chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những đơn vị có thành tích nổi bật trong quản trị nhân sự do báo Lao động & Xã hội cùng Công ty Talentnet phối hợp tổ chức, được sự bảo trợ của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng thẩm định gồm các CEO, chuyên gia nhân sự uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí  

Đào tạo lãnh đạo kế thừa - Hr Froum

Đào tạo lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân viên cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan trọng. Có một số những chú ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.

Lập kế hoạch đào tạo nhân tài

Thông thường kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích nghi cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập hợp tốt

+ Khả năng giao tiếp tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực thẳng thắn

+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn

+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.

Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông báo

Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được tổ chức   nhân sự  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.

Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

  Tuyển dụng   CEO - đỉnh cao của   tuyển dụng

Nhắc đến các giám đốc điều hành (CEO) là ta nghĩ ngay đến những con người tài ba và đầy uy lực như Micheal Dell của Dell Computer, Larry Ellison tại Oracle Corp, Micheal Eisner tại Walt Disney ... CEO “được việc” sẽ đem lại cho công ty những lợi ích rất lớn, bởi họ sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra trôi chảy, hiệu quả và đem lại lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đó lại là việc không mấy dễ dàng. Đã có những công ty mất hàng năm trời vẫn không thể tìm ra cho mình một CEO vừa ý.

Bạn cần một mẫu nhà quản lý như thế nào?

CEO là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến thành công, cũng như thất bại của công ty. Có một số yêu cầu đối với CEO như sau:

Yếu tố chính trị: phải là người có định hướng chính trị vững vàng, chấp hành đúng đường lối, chính sách và pháp luật. Các quyết định và chính sách mà CEO đề ra cần phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty, tích cực góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận.

Yếu tố tính cách: phải là những người trung thực, công bằng, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của người khác. CEO phải luôn biết cách nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trước tập thể. Đây là yếu tố tiên quyết để CEO có thể thành công trong bước tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Các công ty nên tìm hiểu về vấn đề quản trị và những nguyên nhân khiến ứng viên ham muốn nghề này.

Yếu tố năng lực: phải là người toàn diện, ngoài các yêu cầu về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, CEO cần có khả năng tổ chức và có trình độ chuyên môn nhất định. Sự thông minh cũng yếu tố không thể thiếu. Tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợp với nhận xét của những người có liên quan. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá trí tuệ của ứng viên.

Ngoài ra, bạn cần tìm hiểu khả năng phân tích và giao tiếp của ứng viên. Bạn có thể đánh giá khả năng này thông qua bản phúc trình, thư từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặc một thể thức nào đó, một chương trình hành động nào đó. Bạn cần lưu ý thêm cách diễn đạt vấn đề của ứng viên CEO.

Vậy làm sao để tìm đúng CEO bạn cần?

Cách thức “săn lùng” CEO có thể khác nhau tuỳ theo công ty bạn cần anh ta cho vị trí nào, khả năng trình độ ra sao, mức thu nhập bao nhiêu. Có những công ty, khi có nhu cầu sẽ lập tức tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực để xác định thông tin, đối tượng cần săn lùng và …lôi kéo CEO của họ. Khó khăn nhất là làm thế nào để tiếp cận được với đối tượng. Một trong các mẹo hay được sử dụng là gọi điện đến nơi đối tượng đang làm việc và hỏi về một vấn đề thật đặc biệt, đôi khi thật khó, hoặc hứa hẹn một thương vụ hay một hướng kinh doanh thật hấp dẫn. Khi đó nhân viên trực điện thoại không thể không trả lời và sẽ tạo điều kiện để bạn liên hệ trực tiếp với “đối tượng”. Như vậy là bạn đã làm được 50% công việc của mình, bởi vì mặc dù đang có việc làm nhưng bản thân CEO cũng không biết được tương lai công ty mình đang làm sẽ ra sao, nhất là nếu có sự thay đổi chủ sở hữu hay lãnh đạo trực tiếp.

Chưa kể ai cũng cảm thấy thích thú khi thấy mình được đánh giá cao và săn đón, nhất là từ các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, các CEO có năng lực đang làm việc với những đối thủ cạnh tranh không dễ gì từ chối sự tiếp xúc này, nhất là qua đó họ còn biết được “giá” của mình trên thị trường   nhân sự   . Và khi đã nắm chắc được ý muốn của các đối tượng thích hợp, công ty chỉ còn mỗi việc chờ đợi sự ngã giá của đôi bên và đón nhận CEO mới về làm việc cho mình.

Đây là những trường hợp “săn đuổi CEO” đặc biệt. Còn thông thường, các công ty sẽ tổ chức những đợt tuyển dụng CEO. Khi đó, ứng viên vào chức vụ CEO thường là những người có kinh nghiệm quản trị, có những thành tích nhất định trong công tác hoặc là những học viên xuất sắc được   đào tạo   ở các trường quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn được tiến hành cẩn thận, kỹ lưỡng và chính xác.

Các ứng viên vào chức vụ CEO nên được yêu cầu giải quyết các tình huống giả định. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dưới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các câu trả lời của ứng viên phải được hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm. Một số công ty thường đề ra các bài tập kiểm tra CEO các dạng sau đây:

Bài tập tổng hợp: dạng này đòi hỏi các ứng viên CEO tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại thư tín điện thoại, tổ chức hội họp và rất nhiều vấn đề khác được thu thập từ thực tế công việc hàng ngày của một CEO.

Hội thảo nhóm không có người đứng đầu: Các ứng viên vào chức vụ CEO được tổ chức thành nhóm mà không có người đứng đầu. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn sẽ đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng thuyết phục nhóm chấp nhận ý kiến, khả năng lãnh đạo và ảnh hưởng cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tiễn. Họ đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty đối thủ đang cạnh tranh nhau trên thương trường. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như sản xuất ra sao, quảng cáo như thế nào, kiểm soát bao nhiêu cổ phần... Loại bài tập này nhằm đánh giá ứng viên về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.

Trình diễn cá nhân: Phương thức này yêu cầu các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu về một chủ đề nào đó. Thông qua việc thuyết trình, hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách trình bày một cách rõ ràng, mạch lạc.

Trắc nghiệm có mục đích: Trắc nghiệm có mục đích bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên vào vị trí CEO.

Phỏng vấn kết luận: Lúc này, các ứng viên đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản về công việc trước đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố danh sách những người được tuyển dụng.

Ngày nay, các tập đoàn, công ty đa quốc gia đang gặp khó khăn nhiều hơn, cũng như phải chờ đợi lâu hơn để có được một CEO thích hợp cho công ty mình. Theo họ, một CEO giỏi sẽ giúp công ty giải quyết được những khó khăn trong kinh doanh, đồng thời lại có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, các công ty sẵn sàng chi từ 15 ngàn- 30 ngàn USD cho người môi giới nếu lôi kéo được đối tượng thích hợp từ các đối thủ cạnh tranh. Thế mới biết giá trị của một CEO có năng lực lớn đến mức nào!. Bạn có muốn mình tuyển dụng được một CEO như vậy? Hãy tìm hiểu những cách thức trên đây và hy vọng kết quả sẽ như mong đợi!

Quantri.Vn

Khích lệ và động viên nhân viên của các CEO hàng đầu thế giới - Hrm Blog

Khích lệ và động viên nhân viên của các CEO hàng đầu thế giới

Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.

Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân viên của mình”.

Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia   nhân sự   nổi tiếng người Pháp, cho biết.

Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.

Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép

Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn.

Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực   quản lý nhân sự   . Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.

Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ   lương   . Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân.

Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.

John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”

“Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật khích lệ nhân viên dưới quyền.

Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu thể hiện tài năng của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".

Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên. John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.

Nghệ thuật động viên bằng lương

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.

Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .

Lấy ví dụ tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.

Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.

Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.

Quantri.Vn

Thực tập sinh Việt Nam - nguồn nhân lực mới ở Nhật Bản

Công ty chế biến thủy sản Gyobashoten là một doanh nghiệp có trụ sở ở thị trấn Minamisanriku, nơi từng chịu sự tàn phá khủng khiếp của trận động đất và sóng thần hồi năm 2011.

Sau khi các thực tập sinh bỏ về nước sau động đất và sóng thần, giám đốc Takahashi Masayoshi nghĩ rằng có thể lấp chỗ trống bằng những người Nhật bị mất việc làm để gây dựng lại nhà máy.

Tuy nhiên, ông cho biết do người dân đã rời khỏi khu vực ven biển nên ông đã đi tuyển lao động nhưng không kiếm được người nào và nếu không tìm kiếm thực tập sinh thì sẽ không thể bắt đầu hoạt động kinh doanh được.

Giới kinh doanh xây dựng đang vấp phải tình trạng thiếu nhân lực nghiêm trọng trong bối cảnh Nhật Bản đang đẩy nhanh tái thiết khu vực bị thảm họa và chuẩn bị cho Olympic 2020.



Người đại diện Nghiệp đoàn Kenyu, ông Tetsuo Saita, cho biết: “Nếu không có nhân lực hỗ trợ các thợ cả lành nghề thì không thể có người kế tục các kỹ năng làm việc tại Nhật Bản.”

Do đó, nghiệp đoàn Kenyu đã phối hợp với các công ty xuất khẩu nhân lực của Việt Nam mở trường dạy nghề tại địa phương.

Mức sống ở Trung Quốc đang tăng nhanh và khả năng tìm kiếm người lao động từ nước này trở nên khó khăn hơn. Ông Saita cho biết các doanh nghiệp Nhật Bản đang chuyển dần sang tìm kiếm lao động người Việt Nam. Ngoài ra, nghiệp đoàn của ông cũng muốn tiếp nhận lao động từ các nước như Myanmar.

Tuy nhiên, nhiều thực tập sinh làm việc với mức lương thấp trong thang tiêu chuẩn lương tối thiểu và cũng nhiều công việc chỉ mang tính đơn thuần, xa rời với mục tiêu ban đầu là “học tập kỹ năng nghề tiên tiến và trở về nước làm việc” theo như chế độ ban đầu đề ra.

Do hạn chế về chế độ chính sách đối với đối tượng thực tập sinh nên khó có thể nói rằng quyền lợi của người lao động được đảm bảo một cách đầy đủ.

Thực tập sinh bị ràng buộc bởi nhiều quy định khắt khe của nhà tuyển dụng và bị hạn chế quyền tự do thay đổi chỗ làm việc. Các nước, trong đó có Bộ Ngoại giao Mỹ, từng lên tiếng phản đối tình trạng “lao động cưỡng bách” kiểu này.

Để tăng cường bảo vệ quyền lợi cho các thực tập sinh, Chính phủ Nhật Bản đã có chủ trương thành lập cơ quan giám sát mới.

Luật sư Kyoko Osaka - người hoạt động trong lĩnh vực hỗ trợ các thực tập sinh - cho biết: “(Các doanh nghiệp) cần xác định rằng họ phải tiếp nhận (thực tập sinh) một cách đàng hoàng với tư cách là những người lao động”./.

Hữu Thắng/Tokyo (Vietnam+)

Hiểu thêm về giấc ngủ trưa - Human Capital

Hiểu thêm về giấc ngủ trưa

Có một số điều có thể bạn chưa biết về giấc ngủ trưa.

Ngủ trưa chỉ dành cho người lười biếng? Sự thật khoảng 1/3 người lớn ngủ trưa vào mỗi ngày, trang LiveScience tổng hợp. Một giấc ngủ ngắn có thể thúc đẩy tất cả mọi thứ, từ sự tỉnh táo, trí nhớ đến sự sáng tạo và năng suất làm việc.

Ngủ trưa gây mệt mỏi? Cảm giác chếnh choáng sau khi thức dậy từ một giấc ngủ ngắn là có thật, thậm chí các nhà khoa học còn đặt cho nó cái tên “ngủ quán tính”. Để tinh thần cảm thấy tỉnh táo, khỏe khoắn sau khi thức dậy từ giấc ngủ trưa, cần đảm bảo có một giấc ngủ khoa học.

Theo Huffington Post, các chuyên gia sức khỏe đều đồng ý rằng, một giấc ngủ trưa không nên kéo dài hơn 30 phút. “Nếu bạn ngủ hơn 30 phút, bạn có thể rơi vào giấc ngủ sâu và điều này gây khó khăn cho việc thức dậy” - Chuyên gia giấc ngủ Michael J. Breus tại Mỹ cho biết.

Không nên ngủ trưa tại nơi làm việc? Thực tế rất cần thiết để có giấc ngủ ngắn vào ban trưa ngay tại nơi làm việc. Một số công ty, văn phòng ngày nay đã thiết kế những khu vực đặc biệt dành cho nhân viên chợp mắt vào ban trưa.

Việc nghỉ ngơi đầy đủ giúp cơ thể phục hồi năng lượng, từ đó giúp nâng cao hiệu suất làm việc. Nếu công ty của bạn không cho chỗ để nghỉ trưa, hãy cố gắng tìm một phòng trống, nơi có thể đóng cửa và tắt đèn.

Cà phê giúp ngủ ngon hơn? Nghe có vẻ phi lý, nhưng thực tế uống một tách cà phê hay trà trước khi ngủ trưa giúp dễ đi vào giấc ngủ hơn. Các nhà khoa học gọi đây là giấc ngủ ngắn caffeine.Khi bạn ngủ, chất caffeine bắt đầu được kích hoạt (đạt hiệu quả cao nhất khoảng 30 phút sau khi uống), vì vậy lúc thức dậy, bạn sẽ có cảm giác tỉnh táo và sảng khoái để bắt tay vào công việc ngay tức khắc.

Công việc hiệu quả hơn nếu bỏ qua giấc ngủ trưa? Nhiều người nghĩ rằng ngủ trưa là một sự lãng phí và thay vì mất thời gian cho việc ngủ, nên dành thời gian đó để hoàn thành nhiệm vụ sẽ tốt hơn. Sự thật, nếu bạn ngồi ì trên máy tính, bạn có khả năng không nhận thức được những gì đang xảy ra trên máy, trong khi nếu bạn có giấc ngủ chừng 30 phút, sau đó bạn có thể nhận thấy đầu óc minh mẫn hơn.

Một nghiên cứu năm 2011 thực hiện tại Mỹ cho thấy rất khó để duy trì năng suất làm việc nếu tinh thần rơi vào trạng thái mệt mỏi, lừ đừ. Một giấc ngủ ngắn có thể mang lại cảm giác sảng khoái và khả năng sẵn sàng để lao vào giải quyết tối ưu các nhiệm vụ được giao.

Theo tienphong.Vn  

Vì sao nhân viên ngân hàng toàn mỹ nam, mỹ nữ?

Muốn trúng tuyển ngân hàng, nam phải cao trên 1,65m, nữ phải… xinh như hoa hậu

Thông tin trên VTC News, trong quý II, số lượng nhân sự tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Tuy nhiên, mới đầu tháng 8, một số ngân hàng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông báo đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân viên nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ồ ạt đăng quảng cáo việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc.

Ngân hàng này đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015. Nhằm thu hút sự quan tâm của ứng cử viên, Sacombank khẳng định, luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá, đồng thời là yếu tố quan trọng làm nên thành công và sự phát triển bền vững.

Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, ngân hàng cho biết ưu tiên ứng viên nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, ứng viên cần có chiều cao trên 165cm.



Mặc dù các ngân hàng ưu tiên ứng cử viên nam, nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa”. Nhiều ngân hàng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe. Vietcombank là một trong những đơn vị thường xuyên “đòi” nhân viên nữ phải đẹp như hoa hậu.

Trong đợt tuyển dụng quý III này, không khó khăn để tìm kiếm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình hấp dẫn, dù ứng viên ở vị trí không tiếp xúc nhiều với khách hàng. Ví dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có kiến thức về hệ thống và bảo mật công nghệ thông tin, ứng viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm.

Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng ứng viên nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các ứng viên xinh đẹp, khi yêu cầu ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh Đồng Nai, MBB tuyển nhân viên tư vấn sàn, khách hàng doanh nghiệp. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao dịch viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của ứng viên nhỉnh hơn một chút so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các ứng viên phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Ngân hàng tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Thông tin trên Thời báo Ngân hàng, theo một chuyên gia ngân hàng (NH), việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến nhân sự của ngành xáo trộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân viên, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là Tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cấp cao đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”.

Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể ảnh hưởng tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi nhân viên cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau. Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những thay đổi.

Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, đa số các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực.

Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một vài năm liên tục thay nhân sự như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều xáo trộn.

“Tuy nhiên, những xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nhộn nhịp vào thời điểm Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nhộn nhịp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von.

Hiện nay, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân viên, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng. “Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức bình thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân viên mới là đương nhiên” – một chuyên gia NH cho biết.

Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có thay đổi nhiều về nhu cầu nhân sự. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và đương nhiên nhân sự phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Ngọc Anh (Tổng hợp) | nguoiduatin.Vn