Bản mô tả công việc nền tảng của các chức năng Quản trị nhân sự hiện đại - nhân lực

Bản mô tả công việc nền tảng của các chức năng Quản trị   nhân sự   hiện đại

Đã có bài viết đề cập đến một ứng dụng của Khung năng lực (KNL) trong công tác phỏng vấn   tuyển dụng   . Tuy nhiên công tác   tuyển dụng   nhân sự không hoàn toàn chỉ dựa vào KNL mà còn phụ thuộc vào Bản mô tả công việc (Bản MTCV) cho vị trí cần tuyển trong tổ chức. Có thể nói ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết trên các phương tiện thông tin đại chúng, Bản MTCV đã giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên ngay từ đầu bằng việc ứng viên “tự xem xét” điều kiện phù hợp và khả năng đáp ứng của mình đối với vị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn xin việc hay không.

  Tuy nhiên tại Việt Nam, Bản MTCV vẫn chưa được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức. Thực tế có nhiều lý do cho sự chậm trễ tiến hành công việc này. Trong đó nổi bật nhất là sự khó khăn khi phải tiến hành xây dựng từ ngọn trước khi có đủ cơ sở nền móng của phần gốc. Đó là cách làm chắp vá vụn vặt.
(1) Bản mô tả công việc mang đến lợi ích gì cho tổ chức?
  + Hoạch định nguồn nhân lực:
Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tích công việc có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
  + Kế hoạch kế cận:
Bằng việc so sánh mức độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí kế cận, Bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ kế cận cho tổ chức.
  + Tuyển dụng:
Bản mô tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu của vị trí khuyết.
  +   đào tạo   vào phát triển:
Thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản mô tả công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên.
  +   lương   và phúc lợi:
Mỗi Bản mô tả công việc cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản mô tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
  + Đánh giá hiệu quả làm việc:
Bản đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản mô tả công việc của người nhân viên đảm nhận vị trí đó.
  + Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản mô tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong DN. Chính các Bản mô tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm...
(2) Nội dung Bản mô tả công việc gồm có những yếu tố nào?
  - Chức danh vị trí công việc.
  - Bộ phận của vị trí công việc.
  - Mục đích vị trí công việc (lý do tồn tại)
  - Cấp báo cáo trên và dưới.
  - Mối quan hệ trong và ngoài tổ chức.
  - Trách nhiệm, tác vụ.
  - Yêu cầu về bằng cấp, năng lực, kinh nghiệm.
(3) Khi nào tổ chức cần phải xây dựng điều chỉnh Bản mô tả công việc?
  - Có sự sắp xếp cơ cấu lại tổ chức
  - Có sự xuất hiện công việc mới, phương pháp mới, công nghệ mới.
  - Có sự thay đổi về công việc, về phương pháp, về công nghệ.
  - Có sự gia tăng các khiếu nại về nội dung công việc, điều kiện làm việc.
  - Có sự bất đồng ý kiến giữa cấp trên và cấp dưới về sự hoàn thành công việc.
  - Có sự thay thế những nhân sự đã phục vụ tại một vị trí lâu năm, do đó phải điều chỉnh lại công việc khi các nhân sự này thực hiện nhiều hay ít hơn vị trí hiện tại.

(4) Quy trình cơ bản trong xây dựng Bản mô tả công việc:
  Ngoài ra, chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực William J Rothwell giới thiệu về mức độ khối lượng đầu tư cho việc phân tích vị trí công việc bằng một kim tự tháp ngược DACUM như hình minh họa, theo đó:
  + Mức 1: Chức danh vị trí công việc (JD Name)
  + Mức 2: Lý do tồn tại của vị trí công việc (JD Reason)
  + Mức 3: Các vị trí có liên quan trong cấu trúc tổ chức (Table of organisation)
  + Mức 4: Nghĩa vụ, bổn phận của vị trí công việc (Duties)
  + Mức 5: Các trách nhiệm chính (Tasks)
  + Mức 6: Hội đồng phê duyệt đánh giá (Management review panel)
  + Mức 7: Các nhiệm vụ chi tiết của vị trí công việc (Sub Tasks)
(5) Các phương pháp thu thập thông tin liên quan đến vị trí công việc:
a/ Quan sát.
  + Ưu điểm: Chỉ thích hợp khi công việc đã chuẩn hóa theo dây chuyền, công nghệ hay các công việc được lặp đi lặp lại; đặc biệt với các công việc tay chân hay vận hành máy móc.
  + Khuyết điểm: Khi các công nhân biết mình bị theo dõi, họ có thể sẽ là việc với nhịp độ, cách thức và năng suất khác với lúc bình thường.
B/ Phỏng vấn vị trí công việc và trưởng bộ phận.
  + Ưu điểm: Rất hiệu quả khi xác định giá trị công việc hay nhu cầu đào tạo cho người giữ vị trí.
  + Khuyết điểm: Tốn nhiều thời gian công sức để sắp xếp gặp gỡ phỏng vấn người giữ vị trí hay trưởng bộ phận. Có thể nhận được những thông tin sai lệch do người phỏng vấn tự đánh giá cao.
C/ Bảng câu hỏi mẫu để phân tích công việc.
  + Ưu điểm: Được áp dụng rộng rãi cho tất cả các vị trí cùng một lúc nên tiết kiệm thời gian.
  + Khuyết điểm: Có thể bị hiểu sai câu hỏi do tâm lý e dè lo ngại cung cấp thông tin sơ hở của mình cho Ban Nhân sự.
D/ Bảng ghi chép các công việc đã thực hiện trong ngày.
  + Ưu điểm: Bảng ghi chép này nhằm giúp cho người giữ vị trí kiểm soát được việc sử dụng thời gian thực sự đối với từng công việc. Bảng ghi chép có thể đơn giản chỉ là một lịch bố trí tiến độ làm việc được soạn bởi phần mềm Microsoft Project.
  + Khuyết điểm: Chỉ dành riêng cho các vị trí không thể quan sát được như cấp quản lý, chuyên gia hoặc các công việc được thực hiện ngoài giờ, ngoài văn phòng, không thường xuyên.

  Các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực khuyến cáo việc kết hợp các phương pháp trên sẽ đem lại hiệu quả hơn khi chỉ sử dụng một phương pháp đơn lẻ. Các phương pháp sẽ bổ sung lẫn nhau để hình thành các thông tin chính xác và đầy đủ nhất cho một vị trí công việc đặc biệt trong cách tiến hành xây dựng Bản MTCV từ ngọn trước.
Bước 2: - Xác định chức năng nhiệm vụ của bộ phận
Bước 4: - Thu thập các thông tin liên quan đến vị trí công việc
Bước 1: - Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của DN
Bước 3: - Xác định các nhiệm vụ của vị trí công việc
Bước 5: - Tổng hợp thông tin để tạo lập Bản mô tả công việc
Bước 6: - Phê duyệt, ban hành áp dụng chính thức

Nguồn: Ngân hàng MHB

Phát hiện các kỹ năng "vô hình" của ứng viên

Thật dễ dàng để tìm hiểu về những thành tích mà các ứng viên đã đạt được hay khả năng mà họ có, nhưng kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn hơn để phát hiện. Vì vậy, làm thế nào để bạn tìm thấy chúng - và khi nào?

Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” của ứng viên là rất hữu ích, nó đòi hỏi nhiều hơn một chút so với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của bạn. Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” sẽ giúp bạn khi cần phải đưa ra quyết định giữa các ứng cử viên tương tự nhau.

Khám phá kỹ năng vô hình
Những kỹ năng này có thể được xem là "vô hình", nhưng nó đang có trong thực tế, rất thực tế là đằng khác. Dưới đây là một vài kỹ năng vô hình mà bạn có thể tìm ra:

&Bull;  Giữ bình tĩnh - bạn có thể muốn một người có thể giữ bình tĩnh  khi dường như tất cả đều bị phá vỡ mất.
&Bull;  Trực giác - người có một cái nhìn sâu sắc hơn và đưa ra quyết định tốt hơn.
&Bull;  Vui vẻ -  nụ cười là một sự truyền nhiễm và một người có thể mang lại sự rung cảm tốt là điều vô giá.
&Bull;  Tự tin – tự tin là một yếu tố tuyệt vời trong công việc.
&Bull;  Trung thực - sẵn sàng chịu trách nhiệm về hành động và quyết định
•  Thuyết phục - một người có thể làm ảnh hưởng đến những người khác có thể giúp công ty của bạn giành chiến thắng.

Các kỹ năng “vô hình” của ứng viên không rõ ràng tuy nhiên lại rất hữu ích. Nhưng, mỗi tích cực phải đi kèm với một tiêu cực và có nhiều kỹ năng vô hình không mong muốn như chấm công kém, hay quên, lười biếng…

Điều quan trọng là nhìn sâu hơn vào từng ứng viên để bạn đưa ra những lựa chọn đúng đắn. Một ứng cử viên không đáp ứng tiêu chuẩn trình độ tối thiểu của bạn, nhưng những người ấy lại thể hiện một cơ sở đặc biệt mạnh mẽ trong sáng tạo giải quyết vấn đề, có thể đó lại là sự lựa chọn tốt.

Một ứng viên thừa nhận thất bại của chính mình, họ biết có thể sẽ bỏ lỡ một cơ hội việc làm, nhưng đơn giản là họ tự tin hơn so với những người bao che khuyết điểm của mình. Đó là điểm nổi trội của họ mà bạn có thể dễ dàng nhận thấy.

Bạn sàng lọc những CV và cố gắng   tìm kiếm   những ứng viên có kinh nghiệm làm việc, từ đó có thể thấy đặc điểm và tính cách của các ứng viên? Những gì bạn đang tìm kiếm không phải là cách họ có thể đối phó trong một tình huống giả định mà là làm thế nào họ để xử lý được những tình huống thực tế.

Kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn để được phát hiện trong những CV, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn cần phỏng vấn trực tiếp với tất cả các ứng viên. Hãy xem xét và tiến hành các cuộc phỏng vấn qua điện thoại với mục đích cụ thể của việc phát hiện các kỹ năng vô hình.

Danh sách một số thuộc tính quan trọng hơn là bạn đang tìm kiếm và đặt ra những câu hỏi như "Bạn có thể cho tôi biết bạn thường nảy ra những sáng kiến khi nào?", "Làm thế nào để bạn giữ bình tĩnh trong những tình huống căng thẳng?", hoặc "Làm thế nào để đặt sự sáng tạo lên hàng đầu khi giải quyết một vấn đề? "để bạn có thể cảm nhận được khả năng của họ.

Luôn đi trước các ứng viên

Khi tìm kiếm các kỹ năng “vô hình”, bạn có thể nhận thấy một ứng cử viên sắc sảo là người mà có thể biết trước được những gì bạn đang tìm kiếm ở họ và cần họ đáp ứng cùng với những điều mà bạn muốn nghe từ họ.

Bạn cần cảnh giác với các phản ứng “lém lỉnh”  hoặc không thành thật. &Ldquo;Sóng ăng-ten” của bạn phải vô cùng nhạy bén.
Đôi khi bạn chỉ có thể đặt câu hỏi trực tiếp để xem cách ứng cử viên minh chứng cho câu trả lời của họ. Sau đó cố gắng không đồng ý với họ để xem họ đối phó với tình huống này ra sao.

 Ví dụ:
 
Để tìm hiểu xem ứng viên có khả năng tiếp thu sự hướng dẫn và đưa ra phản hồi, cũng như khả năng tạo ra những thay đổi cần thiết để thích nghi với công việc mới hay không, có thể đặt các câu hỏi sau:
 
-    Hãy cho biết sếp cũ của bạn đã khuyên bạn cần phải hoàn thiện điều gì và bạn đã làm gì theo lời khuyên đó?
-    Hãy nêu một ví dụ cụ thể về một chính sách mà bạn phải tuân thủ nhưng không tán thành?
-    Hãy kể ra một tình huống ở nơi làm việc trước đây mà bạn phải gánh vác thêm các nhiệm vụ mới. Bạn nghĩ rằng mình đã thành công ở mức độ nào khi làm thêm công việc mới?
 
Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp nhà   tuyển dụng   biết được liệu ứng viên có khả năng và sự chín chắn để nhận thức, đánh giá và có tác động tích cực đến tình cảm các đồng nghiệp hay không.

-    Hãy kể ra một xung đột đã xảy ra với đồng nghiệp. Nguyên nhân của sự xung đột là gì và bạn có thể làm dịu bớt xung đột đó không?
-    Mô tả một tình huống mà bạn đã ứng xử thành công?
-    Bạn làm thế nào để xây dựng quan hệ tốt với các đồng nghiệp?
 
Để xác định ứng viên có động cơ nỗ lực để nhằm đến kết quả tốt nhất trong công việc và phát huy hết khả năng của mình hay không, các nhà   tuyển dụng   có thể đặt câu hỏi sau.

-    Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của bạn là gì?
-    Hãy nêu ra một ví dụ mà bạn đã đặt ra một mục tiêu làm việc đầy thử thách để rồi vượt qua được những thử thách đó?
-    Nêu ra một tình huống mà bạn đã làm hơn mức yêu cầu đặt ra trong công việc?
 
Khó có thể tìm được một người có tính cách hoàn hảo cho mọi công việc. Vấn đề quan trọng nhất của nhà tuyển dụng là xác định xem thái độ và tính cách của ứng viên có thích hợp với công việc và môi trường làm việc mới hay không. Để xác định xem những thái độ và tính cách nào phù hợp cho từng công việc cụ thể, các doanh nghiệp có thể tiến hành một cuộc kiểm tra phân tích công việc. Cách đặt câu hỏi như sau có thể vận dụng:
 
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có tinh thần làm việc đồng đội, câu hỏi sẽ là: Bạn muốn làm việc một mình hay làm việc theo nhóm?
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có một phong cách quản lý nào đó: Hãy mô tả phong cách quản lý của bạn. Theo bạn những yếu tố nào là quan trọng nhất khi giám sát công việc của người khác?
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng tổ chức: Bạn nghĩ rằng kỹ năng tổ chức đóng vai trò như thế nào đối với vị trí này?

Tìm kiếm kỹ năng “vô hình” là điều đầu tiên  làm rõ cho những gì bạn đang tìm kiếm. Và hãy thử sáng tạo trong cách tiếp cận của bạn để nhận được câu trả lời đúng đắn.
Tìm hiểu kỹ năng “vô hình” của ứng viên, và được chứng minh nó là đúng, là một cách tuyệt vời để bắt đầu một mối quan hệ làm việc tốt. Bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về cách hình sự phát triển của nó và bạn sẽ phải mài dũa một kỹ năng “vô hình” quan trọng của riêng bạn.

Nhóm tin tức EduViet

Bốn điều ghi nhận về văn hóa doanh nghiệp

Bốn điều ghi nhận về văn hóa doanh nghiệp

Một "báu vật tinh thần”: Tiếp xúc với một số công ty mạnh, người ta có thể cảm thấy vẻ đẹp, sự phối hợp linh lợi, sự chuyển vần tự tin của bộ máy kinh doanh, vẻ giao tiếp thân thiện của các thành viên trong công ty với nhau và với bên ngoài. Đó là cuộc tiếp xúc hồn nhiên với vài biểu hiện dễ thấy nhất của văn hóa doanh nghiệp mà công ty đó đã sáng tạo và gìn giữ được.

Theo dõi công ty này trong nhiều năm, người ra sẽ có cảm tưởng như văn hóa ấy đã được trao quyền cho cả những người đến sau, như một thứ "gien - xã hội".

Một nhà khoa học về lãnh đạo các tổ chức đã nói về văn hóa như thế này: "Văn hóa là khi có một người hành động không theo cách thông thường thì lập tức những người kia sẽ buộc anh ta phải trở lại cách hành xử đã được thừa nhận." Hàng ngàn thí dụ có thể tìm thấy để minh họa cho ý tưởng này khi quan sát văn hóa doanh nghiệp của một công ty lành mạnh.

Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của văn hóa kinh doanh của một xã hội nhất định. Văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện đặc thù của văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty.

Trên thế giới, quan niệm khoa học về văn hóa doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện rõ nét dần vào cuối những năm 60 đầu những năm 70, rồi nở rộ trong những thập niên 80 và 90 của thế kỷ XX.
Tiếc rằng có một số người vẫn còn cho rằng văn hóa doanh nghiệp chỉ là những khẩu hiệu phù du hoặc những cái mốt thời thượng chỉ dùng để trang trí hoặc khoe mẽ. Thực ra, tuy không nhìn thấy được những thành tố mạnh mẽ nhất của nó (các giá trị, các triết lý), nhưng văn hóa doanh nghiệp một khi được gây dựng tốt vẫn đang khách quan phát huy sức mạnh và vẻ đẹp của mình trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, làm nên năng suất lao động cao, sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt, hạ giá thành sản phẩm… Nó chẳng khác nào linh hồn của cả doanh nghiệp gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu và cung cách hành động chung. Vì sao vậy?

Vì văn hóa doanh nghiệp là một tổ hợp hữu cơ của những niềm tin và những sự chờ đợi mà các thành viên trong một tổ chức kinh doanh cùng chia sẻ. Nó thường bao gồm:

1. Những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp;

2. Những cách thức đã được đồng thuận để đạt được mục tiêu đó;

3. Trách nhiệm và vai trò rõ ràng đã được phân công cho từng thành viên và cách mà họ làm việc với nhau;

4. Cung cách ứng xử cần có để đạt được vai trò ấy;

5. Một loạt quy tắc, nguyên tắc nhằm bảo vệ bản sắc và sự toàn vẹn của doanh nghiệp đó.

Thấm sâu vào các yếu tố trên là các giá trị và chuẩn mực mà doanh nghiệp đã xác lập và cùng chia sẻ, làm nên cốt cách của văn hóa doanh nghiệp, song chúng thường không được viết ra thành văn nhưng đều được mọi thành viên nhận biết qua   đào tạo   và giao lưu nội bộ - kể cả những người mới đến - và cùng cam kết theo đuổi.

Nếu năm văn hóa doanh nghiệp ở góc độ đó thì có thể thấy đây thực sự là một "báu vận tinh thần" của doanh nghiệp (từ dùng của tác giả Nghiêm Thị Xuân Lan) do doanh nghiệp cùng nhau sáng tạo, cùng nhau sống cái văn hóa ấy để thành đạt các mục tiêu trong một thế giới nhiều biến đổi, nhiều cạnh tranh và thách thức.

Cơ cấu của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một cấu trúc có bề sâu khó nhìn thấy nhưng bền vững. Ít nhất, người ta có thể phác họa ra sáu thành tố của cơ cấu văn hóa doanh nghiệp được kết cấu thành ba tầng: tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất. Sáu thành tố và ba tầng kết cấu đó là một thể thống nhất toàn vẹn, tác động qua lại mật thiết với nhau để tạo nên bản sắc, cá tính và sức mạnh của doanh nghiệp.

Ở tầng bề mặt: đó là những sự việc và hiện tượng văn hóa có thể quan sát được dễ dàng như:

(L) Cách trang trí doanh nghiệp, hệ thống đồng phục của các thành viên, các khẩu hiệu, các câu chào được hô lên, các khúc ca chính thức của doanh nghiệp được tự hào hát lên…

(2) Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi…

Ở tầng trung gian:

(3) các biểu tượng của doanh nghiệp

(4) các truyền thuyết, giai thoại về những năm tháng gian khổ và vẻ vang đã qua, về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); các tập quán, nghi thức được mọi thành viên chia sẻ, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ.

Ở tầng sâu nhất: đó là giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những giá trị này gắn liền, theo những mức độ khác nhau, với hệ giá trị của văn hóa dân tộc…

Với các tầng kết cấu như thế, có tác giả đã ví von văn hóa doanh nghiệp như là một công trình kiến trúc về mặt xã hội của mỗi công ty. Vai trò của người sáng lập công ty là cực kỳ to lớn trong việc xác lập các giá trị cơ bản cho doanh nghiệp và trong việc xây tòa kiến trúc văn hóa doanh nghiệp cho nhiều thế hệ thành viên.

Muốn trao truyền các giá trị cơ bản và các nội dung văn hóa kinh doanh, cần phải có một quá trình xã hội hóa (bằng các lớp đào tạo, bằng cách nêu gương, bằng các chuyên đề, bằng các chuyện kể truyền miệng, các bản tin nội bộ, các cuộc vui chung… )

Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp

&Bull; Ích lợi lớn nhất là văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự cố kết các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới những mục tiêu đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như một nguồn nội lực riêng có của doanh nghiệp…

&Bull; Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàng của doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối một cách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.

&Bull; Trong khuôn khổ văn hóa doanh nghiệp, các mô thức hành vi có tính "di truyền" và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.

&Bull; Tuy nhiên, trong các dạng hợp tác, liên doanh với các đối tác có truyền thống văn hóa doanh nghiệp không giống nhau, các bên hữu quan cần quan tâm xử lý tính không tương thích trong việc quản trị một môi trường kinh doanh đa văn hóa.

Khi văn hóa doanh nghiệp "tự đầu độc” mình

Ấy là lúc mà những thành công lớn từ hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp làm cho người chủ doanh nghiệp và các thành viên trở nên "cao ngạo, hướng nội, tập quyền và quan liêu”. Văn hóa doanh nghiệp một thời thành công đang tự đầu độc mình như thế đấy. Vấn đề đặt ra lúc này là cần hướng tới một văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo thuận lợi cho sự thay đổi, giúp chúng ta thích nghi với những biến đổi của thị trường chứ không trở thành một cái neo níu kéo, cản trở chúng ta thay đổi.

Muốn vậy, ít nhất phải có được hai điều kiện sau đây, được xem như bí quyết phòng ngừa nhiễm độc và có khả năng "giải độc” cho văn hóa:

* Phải đánh giá đúng các thành viên trong công ty, đồng thời luôn luôn hướng tới các khách hàng, các đối tác bên ngoài công ty;

* Phải đề cao và khuyến khích óc sáng tạo và khả năng lãnh đạo ở một cấp của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ tập trung quyền lực ở cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong nền kinh tế hiện nay, người ta đánh giá doanh nghiệp dựa trên các lợi thế tiềm tàng dựa trên mức độ đáng tin cậy của doanh nghiệp, dựa trên cách lãnh đạo điều hành công ty, thay vì chỉ dựa trên tài sản cố định như trước đây. Phải chăng văn hóa doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình đang đem lại lợi thế tiềm tàng cho doanh nghiệp trong một thế giới đầy biến động, trong đó cơ may và thách thức gần ke nhau, trong đó sự ngủ yên trên thắng lợi cũng có thể là cái chết không thể cứu vãn của doanh nghiệp?

Theo Văn hóa kinh doanh – Những góc nhìn – NXB Trẻ, 2007

Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?

  nhân sự   là nguồn lực lớn của doanh nghiệp (DN). Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Thế nhưng, trong thực tế vai trò của nhà   quản trị nhân sự   thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…

Không có “mợ”, “chợ” không đông

Ở một số DN, bộ phận nhân sự ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân sự là công việc chính của phòng quản trị nguồn nhân lực, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần lớn vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – Tổng giám đốc công ty Talentnet: “Trong một tổ chức, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản trị nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.

Theo các công ty tư vấn nguồn nhân lực, nhân sự là một trong những bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức DN. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… Thực tế cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – nhân viên một công ty sản xuất giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao nghỉ việc thì công ty chúng tôi vẫn không mất người nào, dù công ty cũng gặp khó khăn. Lý do là Giám đốc nhân sự đã có những chính sách động viên, khích lệ nhân viên rất thuyết phục, thuận lòng, hợp ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia tư vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU chia sẻ: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết thông qua các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác   quản lý nhân sự   là điều đặc biệt quan trọng trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công tác nhân sự cần phải biết lắng nghe, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên, nói được tiếng nói này một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công tác quản trị nhân sự, ngược lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một đẳng cấp mới”.

Tố chất cần và đủ của nhà quản trị nhân sự

Ông Huỳnh Minh Quân – Tổng giám đốc NhanViet Management Group – một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn và thuê ngoài nhân sự hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản trị nhân sự chính là một người quản lý thật sự. Cho nên, trước hết họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị nhân sự là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là nhân tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Do vậy, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản lý, họ mới có thể thành công trong việc quản lý con người. Thứ hai, nhà quản trị nhân sự cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công tác điều nhân sự chính là làm về hành chính nhân sự hay làm về quản lý nội bộ. Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở rộng về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản trị nhân sự buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang tính chất điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (nghĩa là phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở hiện tại). Họ phải luôn suy nghĩ, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.

Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản trị nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây bao gồm cả cảm thông và chia sẻ. Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yêu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị nhân sự, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các cơ quan hữu quan, đảm bảo hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, đảm bảo sự hài hòa, thống nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên liên quan và tập thể.

Chia sẻ bí quyết thành công của nhà quản trị nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí quyết quan trọng để thành công của người làm công tác quản lý nhân sự là phải thật sự hiểu về tổ chức của mình. Nhà quản trị nhân sự cần phải hiểu những điều sau: Tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công tác nhân sự cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ đảm bảo cho công tác điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công tác marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản trị nhân sự thì hơi khác, nhân sự ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một tổ chức, cho nên người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu tổ chức họ dưới góc độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính vì vậy mà ngày nay, một số nhà quản trị nhân sự thường kiêm nhiệm luôn cả công việc phát triển tổ chức”.

Bài học thực tiễn

Tuy biết rằng con người là vốn quý của công ty, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) chia sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên giỏi trong mọi công việc, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tục đưa ra các yêu sách về quyền lợi, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Nguyên nhân của vấn đề không chỉ là vì nhân viên cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công việc đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc trì trệ, mất thông tin và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết quyền lợi và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản lý của công ty. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các yếu tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và hướng dẫn công việc rõ rang, thông tin được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và do vậy duy trì được tính hài hòa giữa các yếu tố quản trị trong công ty”.

Ông Chiến cũng nêu lên một thực tế: “Một số công ty lớn tuy đã thành công ty đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động nhân sự, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các công ty này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc thay đổi tùy tiện”.

Từng bị thất bại trong việc quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự của một công ty xuất nhập khẩu chia sẻ kinh nghiệm: “Do quá kì vọng vào nguồn nhân lực mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng lao động đã gần gũi, “nằm gai nếm mật” với công ty suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những nhân viên trụ cột cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Vì vậy, trong quản trị nhân sự cần có lộ trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo thứ tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về nhân viên mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, đánh giá con người của mình chưa tốt”.

Quantri.Vn

7 phương thức khơi gợi sự nhiệt tình của nhân viên - quản lý nhân lực

7 phương thức khơi gợi sự nhiệt tình của nhân viên

Nếu bạn hỏi 10 nhân viên rằng công ty có tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và năng lực của họ có được đánh giá đúng mức không? Chắc chắn sẽ có ít nhất bốn người trả lời là “không”.

Tại sao vậy?

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thách thức không nhỏ khiến cho nhiều công ty quan tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công việc của nhân viên. Một số công ty đã tăng chi phí chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhưng việc này cũng trở thành một gánh nặng và đồng nghĩa với việc cắt giảm một số các chi phí khác, ví dụ như từ quỹ   lương   mà đáng lý để tăng lương cho người lao động.

Bên cạnh đó, sự hạn chế trong phát triển và tăng trưởng của các công ty cũng giảm cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của các nhân viên. Và những ảo tưởng trở thành các nhà quản lý của họ bị vỡ mộng vì những báo cáo liên tiếp về tình trạng tham nhũng xảy ra tràn lan ở nhiều công ty hàng đầu trên thế giới. Đó chính là nguyên nhân khiến họ cảm thấy thất vọng, cảm thấy mình chưa được đánh giá đúng mức và chưa được trả lương tương xứng với công sức đã bỏ ra.

Làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động và tích cực?

Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan trọng nên nhiều nhà lãnh đạo đã tìm về với những tiêu chuẩn và phương pháp cơ bản lâu nay đã bị lãng quên. Đó là bảy phương pháp sau:

1. Tích cực tạo ra những cơ hội   đào tạo   , nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của bạn:

Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm tăng trưởng, việc đầu tiên mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các công ty cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình.

2. Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc:

Chỉ có khoảng ba trong số mười nhân viên cảm thấy công ty mình đang áp dụng và thực hiện thành công việc liên kết tiền thưởng với kết quả họ đạt được trong công việc.

Một sinh viên đang học năm thứ nhất tại một trường đại học, trong kỳ nghỉ hè, anh ta đi làm thêm tại một cửa hàng bán lẻ. Đó là công việc đầu tiên thực sự trong cuộc đời của anh ta. Giống như những gì anh ta được học tại trường, công ty này đã áp dụng chế độ khuyến khích nhân viên ký kết càng nhiều hợp đồng với khách hàng sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết phục thành công một khách hàng ký kết hợp đồng mua hàng với công ty, anh ta sẽ nhận được 5 đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền anh ta nhận được cho mỗi một hợp đồng được ký kết lên tới 10 đô-la.

Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất hào hứng rằng: “Bố ạ, những động cơ này đã thực sự khiến cho con tích cực làm việc. Tại trường, con đã được học các động cơ là một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất chỉ dẫn, nhưng bây giờ con mới thực sự tận mắt chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.&Rdquo; Anh ta còn nói thêm rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức dậy, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào để có thể tạo ra được nhiều hợp đồng bán hàng”.

3. Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc:

Một trong những lý do khiến nhân viên của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc.

Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng nhân viên phải biết cách thực thi công việc thế nào là tốt và thế nào là không tốt. Nên biết rằng nếu bạn không đưa ra được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng như tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch, nhân viên của bạn sẽ không có động lực hoàn thành tốt công việc.

4. Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực cuủa họ:

Một phần ba số nhân viên không cảm nhận thấy họ đã được sử dụng hết những khả năng và năng lực mà họ có. Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối với các nhân viên. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc.

Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, bạn hãy hỏi xem họ thích làm việc gì, sau đó tạo cơ hội cho họ thể hiện và áp dụng các khả năng mà họ có.

5. Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của bạn:

Một phần ba số nhân viên không cảm thấy họ có quyền đưa ra các quyết định mà họ cho là cần thiết để làm tốt công việc của mình. Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên và tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt, thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là rất tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng.

Để làm giàu có và phong phú công việc, hãy tạo ra những thách thức, cho nhân viên quyền tự chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực thi công việc của họ.

Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và đang là một xu hướng mới trong việc lãnh đạo các doanh nghiệp hiện nay.

6. Giúp cho nhân viên tin tưởng rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng:

Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Bạn nên nhớ rằng, thành công là một trong những động lực rất quan trọng khiến cho nhân viên của bạn làm việc tích cực và hăng hái. Thông thường, thành công lại làm nảy sinh ra nhiều thành công liên tiếp sau đó. Và những nhân viên của bạn, chắc chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ phận luôn gặt hái được nhiều thành công.

Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại nhiều hơn là thành công. Bạn nên chia sẻ những thông tin tốt lành và cám ơn nhân viên về những đóng góp của họ đối với sự thành công của công ty.

7. Hãy giúp nhân viên của bạn nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và hữu ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một công việc để làm.

Có ba người lái xe cần tìm việc làm. Nhà   tuyển dụng   đã đưa họ đến trước một chiếc ô-tô tải sắp chuyển động, có chất một số thùng hàng trên xe. Người đầu tiên được hỏi: “Thử đoán xem bạn sẽ làm gì và đi đâu với chiếc ô-tô tải này?”. Anh ta trả lời ngay rằng: “Tôi không quan tâm đến việc tôi sẽ làm gì và đi đâu. Tôi chỉ biết là tôi cần có một công việc, và thời gian của tôi được dùng để làm công việc này”. Anh ta còn nói thêm: “Thời gian của tôi được tính bằng tiền. Nếu tôi làm việc càng nhiều, số tiền tôi kiếm được sẽ càng lớn”.

Người thứ hai cũng được hỏi câu hỏi tương tự như vậy, và anh ta trả lời rằng: “Tôi nghĩ tôi sẽ chuyển những thùng hàng trên xe tải đến một ngôi nhà nào đó”.

Còn người thứ ba đã trả lời thế này: “Những gì mà tôi sẽ làm có thể sẽ rất quan trọng và có ý nghĩa với ai đó. Có thể, tôi sẽ giúp đỡ một gia đình trẻ nào đó bắt đầu một cuộc sống mới tại đây, trên vùng biển đông này”.

Nếu bạn là nhà   tuyển dụng   , trong ba người đó, bạn sẽ nhận ai vào làm việc?

Nếu muốn nhân viên của bạn thực sự có động cơ làm việc tích cực, bạn nên giúp họ hiểu sâu sắc hơn về những gì liên quan đến công việc của họ, cho họ hiểu chính họ đang thực hiện những chức năng rất quan trọng đối với khách hàng.

***

Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Có thế mới biết để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Tuy nhiên, rất may là bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật lãnh đạo hoàn toàn có thể học được. Và bảy phương pháp trên là các bài học mà nhiều nhà lãnh đạo tài năng trong nhiều lĩnh vực trên thế giới đã học và áp dụng thành công.

Quantri.Vn

Các kiểu nhân viên trong 1 công ty

Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại Công ty quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một doanh nghiệp khác.

Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu tổ chức rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân viên lâu năm tận tụy trung thành. Tuy nhiên, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của công ty. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian nan thăng trầm cùng với công ty, cho nên việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tư, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty hiện nay ra sao?

Các cựu binh chuyên nghiệp

Trong giai đoạn đầu thành lập công ty - thời điểm được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò chủ yếu. Điều quan trọng đầu tiên ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của nhân viên. Và qua nhiều thử thách gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở thành những nhân viên chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty.

Những người biết bảo vệ gìn giữ truyền thống

Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với công ty. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên nhân: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của công ty.

Những cựu binh hay bắt chước.

Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy công ty cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây ảnh hưởng với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước muốn cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "luẩn quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.

Các "cựu binh phá nổ"

Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của công ty mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong công ty. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dù kiến thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong công ty, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu không đúng về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân viên - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực sự được trọng vọng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.

Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên công ty. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.

Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân viên của công ty đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.

Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.

Nên thẳng thắn để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số công ty tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.

Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như đội ngũ nhân viên không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một yếu tố bắt buộc trong việc giải bài toán   nhân sự   tại hầu hết các doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai - nhân lực

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV tài năng có thể đảm trách tốt công việc.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt nhân viên giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/lãnh thổ và rút ra kết luận: Những vị trí khan hiếm NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hiếm nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – Chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm trách nhiều công việc hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang chấp nhận các ứng viên không đáp ứng mọi yêu cầu công việc, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   đào tạo   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng phạm vi tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân sự Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc tìm kiếm nhân lực, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV phù hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – Thái Bình Dương cao hơn mức trung bình toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cần thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi tìm kiếm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hiếm nhân lực nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Ngược lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ tìm kiếm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân lực   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
  Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
&Ldquo;Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.
  Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
  Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
  Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
  Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
  Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. &Ldquo;Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
  Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.
  Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.
  Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
  Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
  Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.
  Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
  Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
  Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.
  “Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Theo: inc

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp - quản lý nhân sự

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

&Ldquo;Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên phàn nàn về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. &Ldquo;Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc do vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho công ty. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra suôn sẻ hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa nhân viên và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban phụ trách. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. &Ldquo;Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong công ty đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e ngại nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay lập tức. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sản xuất đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, thảo luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Hiện nay, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cải cách toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của công ty, chúng ta hy sinh để công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

&Ldquo;Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dù công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên

Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.

Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào.

Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.
Các loại tính cách và cách khen thưởng

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém - quản lý nhân sự

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Quản lý sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở thành một thực tế phổ biến ở nhiều doanh nghiệp. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% công ty dự kiến sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của doanh nghiệp. Theo các công ty chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân lực, dịch vụ outsourcing và trên thế giới có hơn 2/3 công ty đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở doanh nghiệp nào cũng vậy, không phải tất cả các bộ phận, phòng ban đều mang lại lợi nhuận, tuy nhiên tất cả các bộ phận đều tạo nên chi phí, ít nhất cũng là   lương   cho nhân viên. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những bộ phận sinh lợi tiềm năng (tức là bộ phận có doanh thu vượt mức chi phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cần thiết để duy trì hoạt động của công ty). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trung tâm lợi nhuận”, còn bộ phận kia là “trung tâm chi phí”.

Thông thường, “trung tâm chi phí” bao gồm: bộ phận quản trị kinh doanh, bảo vệ, bộ phận tiếp thị, phòng kế toán, bộ phận công nghệ thông tin…; còn “trung tâm lợi nhuận” sẽ gồm có bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trung tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của công ty, thì các “trung tâm chi phí” lại hình thành theo mức độ cần thiết. Trên thực tế thật khó hình dung chức năng của một công ty dưới dạng “Trở thành công ty tư vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dù bất kỳ công ty nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với doanh nghiệp, trung tâm lợi nhuận là bộ phận cần được chăm sóc nhiều hơn cả với mục tiêu biến nó trở thành trung tâm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trung tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi ngược lại với chức năng, nhiệm vụ của công ty. Như vậy, chỉ còn lại trung tâm chi phí có thể được xem xét để “gửi gắm” cho các đơn vị dịch vụ outsourcing. Tuy nhiên, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm chi phí để duy trì bộ phận này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số chủ yếu của những bộ phận đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công việc, đảm bảo mức độ bí mật cần thiết… Các chỉ số này có thể thay đổi phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều công ty lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí mật kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của công ty vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và đánh giá xác suất xảy ra việc thất thoát thông tin.

Bạn cần phải xem xét khả năng rò rỉ thông tin và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các nhân viên biên chế trong công ty bạn.

Chúng ta biết rằng danh tiếng là thứ tài sản quan trọng nhất đối với những công ty cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các công ty outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Vì thế, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn công ty có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những công ty nhỏ hơn để tiết kiệm chi phí.

Chất lượng công việc thực hiện cũng liên quan đến thâm niên của công ty outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các công ty được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối hợp tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả thực hiện công việc không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nếu trong hợp đồng không có quy định khác, thì công ty outsourcing sẽ phải chịu các chi phí để khắc phục các thiếu sót. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính nhân viên của bạn tiến hành, việc sửa chữa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều chi phí phát sinh.

Ngoài ra, hợp đồng thuê dịch vụ của các công ty outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những ảnh hưởng của “nhân tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn thành công việc, bởi vì ngay cả những nhân viên tích cực, có trách nhiệm nhất cũng có thể bị ốm hoặc đơn giản là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan trọng hơn.

Sự lựa chọn có lợi cho outsourcing

Sau khi đánh giá những rủi ro liên quan trước hết đến khả năng rò rỉ thông tin, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công việc cụ thể nào đó, đồng thời cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là tạm thời.

Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy đánh giá những chi phí cần thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có thực sự có lợi hơn sử dụng nhân viên của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh chi phí cho nhân viên và chi phí cho những đơn vị dịch vụ bên ngoài:

D = X*(Z+K)/T-A*Kp

Trong đó:

X- chi phí lao động dự kiến cho mỗi giờ

Z- mức tiền lương hàng tháng

K- mức chi phí gián tiếp cho nhân viên (trợ cấp xã hội, y tế ...)

T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ

A- giá cả dịch vụ outsourcing

Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho công ty dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công việc của nhân viên, ví dụ công việc của nhân viên quản lý hệ thống mạng, thì công thức trên được đơn giản hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng nhân viên chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công việc giao cho outsourcing có thể thay đổi theo thời gian, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, tuy nhiên, khi khối lượng công việc càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm chi phí luôn là một vũ khí hữu hiệu để doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các công ty hạ thấp chi phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các công ty nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ - quản lý nhân lực

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các doanh nghiệp cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để bảo đảm phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân viên thời vụ, sao cho có kiến thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong giai đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các công ty đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, huấn luyện và thuê tuyển nhân viên tạm thời dịp lễ Tết:

Bắt đầu sớm

Đặc biệt với những doanh nghiệp có doanh số cuối năm chiếm phần lớn tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn Bán lẻ Quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Bắt đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh thích hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi đầu tiên doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách nhân viên bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang cộng tác với doanh nghiệp, họ sẽ nhanh chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu công ty quần áo thể thao Try Sports chia sẻ: “Những nhân viên bán thời gian đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Bắt đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, vừa ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao tiếp tốt, tính tình hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên doanh nhân kiểm tra hoạt động công ty và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra chính xác khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. &Ldquo;Khi phỏng vấn ứng cử viên nhân viên thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời gian và trách nhiệm, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm công ty”, Butler cho biết.

Trong hoàn cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện nay thì lao động dồi dào, nên doanh nghiệp sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức huấn luyện

Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời gian và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân viên thật nghiêm khắc để họ hiểu tường tận sản phẩm. Kiriwan cho biết: “Nhân viên phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tư vấn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Tương tự huấn luyện về sản phẩm, thì huấn luyện kỹ năng bán hàng cũng là nhân tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Tuy nhiên, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và không thể điêu luyện chỉ sau chút ít thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm sức để dạy nhân viên “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dụ dỗ”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân viên tài năng, lành nghề, phối hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực dự phòng

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời gian. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lộ rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân viên bán thời gian.

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều cuối cùng doanh nhân cần lưu ý khi thuê nhân viên thời vụ là vấn đề hợp đồng. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu công ty không đủ khả năng thanh toán các khoản phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Thảo luận với nhân viên về phát triển nghề nghiệp

Thu thập thông tin hỗ trợ cho việc thảo luận
  Bạn càng có nhiều nguồn thông tin thì càng có bức tranh hoàn chỉnh về nhân viên. Sử dụng bất kỳ   tài liệu   nào mà có về nhân viên bao gồm: Kế hoạch phát triển trong quá khứ, Bản tự đánh giá công việc nếu có, Báo cáo kết quả làm việc, lịch sử   đào tạo   hay các khóa học đã tham gia

Đánh giá sự chuẩn bị của bạn

Tiếp theo, bạn sẽ muốn biết mức độ chuẩn bị tổ chức buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp . Bạn nên trả lời những câu hỏi sau:
  - Nhân viên có những kỹ năng nào?
  - Giá trị và sở thích của nhân viên?
  - Nhân viên có những cơ hội phát triển nào?
Nếu như bạn không thể trả lời những câu hỏi trên, hãy tìm hiểu thêm trước khi tổ chức buổi thảo luận

Niềm tin rất quan trọng
  Để có một buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp thành công thì cần phải có niềm tin từ phía nhân viên. Nếu như bạn không có được sự tin tưởng của nhân viên, họ có thể hỏi rằng bạn có thật sự cho họ những lời khuyên chân thật

Tổ chức buổi thảo luận
  Khi bắt đầu buổi thảo luận, hãy lập lại mục đích và tầm quan trọng của buổi thảo luận
  Tiếp theo hãy chia sẻ quan điểm của ban về kỹ năng, sở thích và giá trị của nhân viên. Thảo luận về các cơ hội mà bạn đang có, về những lựa chọn, giới hạn về công việc hiện tại của nhân viên và công ty cũng như mối quan hệ giữa kỹ năng, mối quan tâm và giá trị của nhân viên

Vạch ra một kế hoạch phát triển
  Đưa ra những điều kiện để nhân viên có thể phát triển hết tiềm năng của họ. Một khi bạn đã đạt được thỏa thuận về những ký năng, sở thích và giá trị của nhân viên, bạn đã sẵn sàng để phác thảo một kế hoạch phát triển. Kế hoạch phát triển mà bạn xây dựng với nhân viên

Bước tiếp theo
  Bước tiếp theo là giám sát quá trình thực hiện kế hoạch của nhân viên. Lập kế hoạch làm việc định kỳ với nhân viên sẽ giúp bạn xác định được khi nào nhân viên cần đào tạo, hướng dẫn hay hỗ trợ thêm.

Các bước thực hiện

  - Lên lịch buổi họp
  - Đồng ý nội dung
  - Thu thập thông tin về nhân viên
  - Suy nghĩ về kỹ năng, sở thích, giá trị của nhân viên
  -   tìm kiếm   các cơ hội cho nhân viên

Các bước để xác định cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
  - Xem xét kết quả công việc và tiềm năng của nhân viên
  - Kiểm tra lại những quan tâm và giá trị của nhân viên
  - Tạo ra danh sách những cơ hội phù hợp với sở thích, kỹ năng và tiềm năng của nhân viên
  - Tìm thêm thông tin từ những người bên ngoài bộ phận hay công ty
  - Trình bày ý tưởng với nhân viên

Các bước để có được buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp
  - Lặp lại mục đích tầm quan trọng của buổi thảo luận
  - Công nhận những đóng góp của nhân viên
  - Chia sẻ những hiểu biết của bạn về kỹ năng, sở thích và giá trị của nhân viên
  - Thảo luận về các cơ hội
  - Thỏa thuận về những kết quả mong muốn và kế hoạch phát triển cá nhân
  - Kế hoạch cho những cuộc họp tiếp theo

Những lời khuyên để xây dựng niềm tin của nhân viên
  - Cởi mở, trung thực và thảo luận trực tiếp
  - Hãy lắng nghe chân thành ý kiến của nhân viên để chứng minh sự cởi mở và quan tâm của bạn đối với ý kiến của họ
  - Kiên trì chứng minh sự quan tâm của bạn đến thành công của nhân viên
  - Chia sẻ và tin tưởng đối với những người có ý kiến đóng góp tốt
  - Theo đuổi những gì bạn hứa và cam kết
  - Biết những điểm yếu của bạn

Lời khuyên để thúc đẩy nhân viên hàng đầu
  - Phát huy thế mạnh của nhân viên
  - Đánh giá cao điểm mạnh và nhấn mạnh sự khác biệt của nhân viên.
  - Đừng đợi đến kỳ đánh giá chính thức mới công nhận đóng góp của nhân viên
  - Cho nhân viên trách nhiệm nhiều hơn và tự do học hỏi những kỹ năng mới cũng như cho phép một số sai sót
  - Đưa ra những mức   lương   và phúc lợi cạnh tranh

Lời khuyên để nuôi dưỡng nhân viên tốt
  - Giữ mối quan hệ tốt với nhân viên để đảm bảo bạn không bỏ qua những nhân viên tốt
  - Cho những nhân viên này biết giá trị của họ
  - Sáng tạo trong việc khen thưởng cả lớn lẫn nhỏ
  - Hãy chấp nhận sẽ có những người trong bộ phận của bạn không muốn thăng tiến. Đừng có ép họ, hãy tìm những hướng để giữ cho công việc được thú vị mà không phải là gánh nặng cho nhân viên với những công việc không mong muốn
  - Phân phối nguồn lực cho những nhân viên tốt với tiềm năng cao

Lời khuyên để tạo ra kế hoạch phát triển cá nhân
  - Kế hoạch phát triển là kết quả của sự nỗ lực hợp tác bạn và nhân viên
  - Đảm bảo tạo ra những cơ hội để hướng dẫn nhân viên
  - Xây dựng kế hoạch dựa trên những điểm mạnh cũng như khắc phục điểm yếu
  - Kèm theo kết quả mong đợi và khung thời gian cho mỗi hành động đã được đưa ra và đảm bảo nhân viên luôn tuân thủ
  - Tạo ra một kế hoạch đủ thách thức để thúc đẩy nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu phát triển.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Nguyễn Phát Huy
Công ty Cổ phần Đầu Tư Long Quân