Nhịp đập của văn hóa công ty

Nhịp đập của văn hóa công ty

 Khi đặt chân vào một công ty, thông thường chỉ tốn mất mười phút là biết được nền văn hóa của doanh nghiệp ấy thế nào. Là nhà quản trị, bạn có thể miêu tả nền văn hóa của doanh nghiệp mình không?
Nếu không thể miêu tả nó ngay thì ở vị trí chủ doanh nghiệp, bạn nên tham khảo những điều sau.

Tin tốt và tin xấu
Hãy tự hỏi bạn đã dùng cách thức văn hóa nào để đối mặt với những thông tin xấu? Nhiều người chủ thường điên tiết mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến nhân viên? Biết được cấp trên của mình sẽ không thể bình tĩnh được, các nhân viên không dám nói đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc trút xuống đầu người chủ.

Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến việc cổ vũ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ doanh nghiệp là cung cấp nơi làm việc tập trung những lợi ích cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với mọi người để tạo nên được một viễn cảnh tương lai tốt đẹp cho doanh nghiệp. Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.

Họp hành
Những cuộc họp trong công ty chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Bạn có thấy các cuộc họp mình chủ trì có hiệu quả không? Bạn đã khi nào nghe thấy một ai đó trong công ty nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời gian? Nếu gặp phải, bạn hãy thay đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:

 • Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển cuộc họp.
 • Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.
 • Bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng giờ quy định.
 • Chắc chắn rằng những người tham gia việc ra quyết định phải có mặt.
 • Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải quyết từ từ.
 • Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu cơ bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào, nơi đâu.

Nhịp đập của văn hóa công ty
Nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp nhịp nhàng với nhau thì ắt hẳn nhịp hoạt động của công ty sẽ rất dễ bị rối loạn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền văn hóa công ty không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại công ty. Họ là những người mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng nghe nhất. Đồng thời, hãy mời gọi tham gia vào các kế hoạch và chương trình thực hiện mục tiêu của công ty.
Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người đầu tiên phải tiến hành mọi việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ doanh nghiệp đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra sao. Nếu nó không thật sự như mong đợi, chủ doanh nghiệp phải tái xem xét kế hoạch và nếu cần, thử nghiệm một vũ khí mới.
Tóm lại, nền văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành theo cách mặc định hơn là được thiết kế, nhưng những công ty có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp bằng cách quyết tâm xây dựng lại hoặc nâng cao nền văn hóa của doanh nghiệp.

(Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần / Entrepreneur)

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Làm gì mới nhân viên lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các doanh nghiệp sản xuất - kiến thức nhân lực

Làm gì mới nhân viên lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các doanh nghiệp sản xuất

Hàng năm, mỗi quốc gia lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sản xuất thì đây cũng là lúc họ phải lựa chọn giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những tổ chức khác.

Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, giám đốc điều hành của tổ chức Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu trách nhiệm liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về tổng thể đó cũng chính là những điều mà thế hệ lao động trẻ trông đợi”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân viên lâu năm muốn làm việc trong thời gian ngắn hơn nhưng với trách nhiệm công việc cao hơn. Sau đây là 5 nguyên nhân khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại công ty:

- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%

- Vẫn được nhận   lương   : 54%

- Công việc ổn định: 35%

- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%

- Cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công việc của nhân viên trẻ lại đang được áp dụng cho cuộc sống của những nhân viên lâu năm. Các nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công việc mà họ đang thực hiện, mà còn mong có một sự cân bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các yếu tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Bộ phận nhân sự của các công ty cần thấu hiểu những mong muốn thực sự của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi lao động.

Tuy nhiên, nhiều công ty lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân viên sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các đơn vị sản xuất thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân viên phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên thực sự có trình độ.

Cuộc điều tra gần đây do Tổ chức quản lý nguồn nhân lực (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân hiện nay thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp kém, không đủ khả năng phân tích, kiến thức về kinh doanh chưa đạt yêu cầu.

Hiện nay đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng lao động, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công việc. Vấn đề về lực lượng lao động và nguồn nhân lực này gây ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các công ty. Và   phòng nhân sự   phải là bộ phận đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu trí Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các giám đốc nhân sự đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân viên lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Họ đã có được công việc mà nhiều người mơ ước với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng công ty, mặc dù họ đã đến tuổi về hưu.

Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công việc của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, ngày nay thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Miklos giải thích rằng: “Công việc sản xuất và lao động chân tay đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể lựa chọn từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ yêu cầu của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện dường như đã thay đổi”.

Như vậy, các công ty, đặc biệt là các đơn vị sản xuất, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều công ty lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân viên nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời gian. Ngược lại, các công ty không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Giữ nhân tài bằng tiền hay bằng tình?

(HR) Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ nhân tài.

"Mua" được nhân tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn

Trong bối cảnh hội nhập, người lao động (LĐ) giỏi có nhiều cơ hội việc làm, họ càng có nhiều yêu cầu với chủ doanh nghiệp hơn và trở nên... Ít trung thành hơn" - ông Hermawan Kartajaya - Chủ tịch Hiệp hội Marketing Thế giới đã cảnh báo như vậy trong một lần đến Việt Nam.

Ba cách "mua"

Sự "ít trung thành" ở đây có thể được hiểu ở góc độ tích cực, khi những LĐ giỏi có quyền lựa chọn và đòi hỏi sự trả công xứng đáng với năng lực và những cống hiến của mình cho doanh nghiệp (DN). Theo chuyên gia   đào tạo   cao cấp Lê Phương Phương (Giám đốc Marketing Ngân hàng ANZ), "công thức" tốt nhất để thu hút và giữ nhân tài là "mua bằng tiền, giữ bằng tình".

Chủ một DN ở TP.HCM cho biết, cách đây vài năm, khi ông đưa ra ý tưởng tuyển một giám đốc điều hành với mức   lương   30 triệu đồng/tháng, hầu hết các thành viên trong HĐQT đều phản đối. Họ ngại rằng, với mức lương gấp năm-sáu lần so với những trưởng phòng đã có thâm niên, sẽ dễ dẫn tới tình trạng mất đoàn kết nội bộ. Thế nhưng, đến giờ thì ông đã chứng minh quyết định của mình là đúng, khi lợi nhuận của DN năm 2005 đã cao gấp ba lần so với những năm trước, và ngay vào thời điểm khó khăn nhất đầu năm 2009, DN vẫn duy trì được đà tăng trưởng.

Lao động kỹ thuật cao luôn là "của hiếm"

Tình hình kinh tế suy giảm trong thời gian gần đây khiến không ít DN phải thực hiện chính sách chi tiêu "thắt lưng buộc bụng". Nhiều DN phải cắt giảm nhân công. Tuy nhiên, thị trường   nhân sự   cao cấp chỉ chao đảo trong một thời gian ngắn, và sau đó phục hồi nhanh chóng. Tiến sĩ Lê Thị Thúy Loan, Tổng giám đốc Công ty TNHH Tư vấn nhân lực Loan Lê, nhận định: "Giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, vai trò quan trọng của nhân tài càng được khẳng định. Họ chính là một trong những nhân tố quyết định sự tồn vong của DN".

Trong chiến lược hội nhập của nhiều DN hiện nay, vấn đề xây dựng mức lương đủ sức hấp dẫn để có thể thu hút được nhân tài là một yếu tố rất quan trọng. Có ba cách trả lương được các DN thường nêu ra khi "rao" tuyển nhân tài: thứ nhất là đưa ra mức lương "cứng" rất cao; thứ hai là tăng thưởng cuối năm lên cao, tùy thuộc kết quả kinh doanh - có thể cao gấp hàng chục lần so với lương "cứng"; thứ ba là chia lợi tức bằng cổ phần trong công ty để tăng mối gắn kết trách nhiệm - lợi nhuận giữa công ty và người LĐ.

Tiền không phải là tất cả

"Mua" được nhân tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn. Thực tế, hiện nay tình trạng LĐ giỏi "nhảy cóc", luôn thay đổi chỗ làm, mặc dù nơi làm cũ đã có thu nhập khá cao, đang là hiện tượng khá phổ biến. Từ thực tế này, nhiều DN đã rút ra một kinh nghiệm: khi đã "nắm" nhân tài trong tay, chỉ với mức lương (hoặc thu nhập) cao thì chưa đủ (bởi có những nơi sẵn sàng trả cao hơn), mà phải biết giữ họ bằng "tình".

Có nhiều cách để thể hiện cái "tình" của chủ DN. Ông Vưu Khải Thành - Chủ tịch HĐQT Công ty Biti's - cho rằng: "Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ nhân tài". Sự quan tâm, chia sẻ của chủ DN với các cộng sự luôn có tác động tâm lý rất tốt. Từ những chuyện nhỏ như món quà ngày sinh nhật, lời thăm hỏi khi gia đình có chuyện buồn, những tâm sự chân thành khi gặp khó khăn, cho đến những "chuyện lớn" như vấn đề nhà cửa, phương tiện đi lại, chuyện học hành của con cái... Đều mang lại những hiệu quả bất ngờ.

Một cách mà nhiều DN đã và đang áp dụng để giữ chân nhân tài, đó là DN đứng ra lo nhà ở cho người LĐ. Một công ty thương mại - dịch vụ ở Bình Chánh áp dụng chính sách cho những cộng sự làm việc trên 15 năm là được vay tiền mua nhà trả góp trong 20 năm không tính lãi suất, còn với những người có thâm niên trên 20 năm được tặng một căn hộ chung cư. Còn một DN may ở quận 10 (TP.HCM) thì đứng ra mua nhà cho những nhân sự quản lý và kỹ thuật gắn bó với DN từ 12 năm trở lên, mỗi căn trị giá hàng tỷ đồng. Ngay giữa lúc phải đối phó với khủng hoảng kinh tế, không ít DN vẫn cố gắng duy trì chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần, luôn dành sự quan tâm đối với người LĐ. Các chuyên gia thị trường LĐ đánh giá rằng, những DN này sẽ có cơ hội phục hồi sau khủng hoảng nhanh nhất, bởi họ vẫn nắm trong tay những "bửu bối", đó là những cộng sự vừa có tài, vừa trung thành, tận tụy.

Chữ "tình" trong ứng xử giữa chủ DN với người LĐ đã được nhiều DN nâng lên thành văn hóa DN.

Thời gian gần đây, hiện tượng dòng nhân sự trung - cao cấp từ nước ngoài đổ về Việt Nam tìm việc đã khiến nguồn cung tăng cao, tạo điều kiện cho các DN có quyền chọn lựa người tài với một mức giá hợp lý hơn. Nhưng không vì thế mà thị trường nhân sự cao cấp "giảm nhiệt". Ông Huỳnh Văn Thôi, Tổng giám đốc onlinejobs.Vn khẳng định: "Những doanh nhân có tầm nhìn xa trông rộng luôn đặc biệt quan tâm đến bài toán nhân sự. Ngay từ bây giờ họ đã chuẩn bị nguồn nhân lực đủ mạnh để chuẩn bị cho quá trình hồi phục. Vì thế, nhân sự cao cấp lúc nào cũng là "của hiếm" và luôn được săn lùng".

Theo ehow.Vn- Quantri.Vn

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi - kiến thức nhân lực

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người lớn tuổi là tài nguyên quý của công ty. Tuy nhiên, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân viên lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc tay chân, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công việc trí óc thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công việc này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những nhân viên lớn tuổi nếu không đạt yêu cầu là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân viên thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Thông thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành trình tự sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt yêu cầu
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Trao đổi với trưởng bộ phận về việc giải quyết các lao động này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

  Xem xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
  Nếu không bố trí được xem xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (thông qua việc đánh giá và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
  Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận nghỉ việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hiện đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa công ty và cá nhân. Có nghĩa là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm lao động này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hiện được. Tuy nhiên, các giám đốc   nhân sự   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Đôi khi, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế mà lại tạo phản tác dụng đến người lao động. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người lớn tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Những vấn đề khi ứng tuyển vị trí giám đốc   nhân sự

Trong giới   quản trị nhân sự   chúng ta, công việc   tuyển dụng   nhân viên là công việc thực hiện hằng ngày. Chúng ta có thể am tường tất cả những nguyên tắc phỏng vấn cho tất cả vị trí nhưng khôn ít trong chúng ta sẽ lúng túng khi chính chúng ta bị phỏng vấn.

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin chia sẻ những vấn đề mà một CEO sẽ luôn quan tâm và đề cập khi bạn ứng tuyển vị trí Giám đốc nhân sự (CPO).

Những vấn đề mà một CPO quan tâm đến đóng góp của CPO bao gồm:

1. Vai trò của quản trị nhân sự trong tổ chức
2. Khả năng quản lý hoạt động
3. Chiến lược   đào tạo   và phát triển
4. Hệ thống   lương   bổng và đãi ngộ.

Đây là 4 lĩnh vực mà các CEO đều kỳ vọng một CPO phải đóng góp. Nhưng để có thể thật sự thành công trong phỏng vấn, các ứng viên cho vị trí CPO cần chuẩn bị gì?

1. Hãy đưa ra giải pháp tổng thể hơn là một câu trả lời hoàn chỉnh cho tình huống nào đó.

Hãy tưởng tượng chúng ta đang tư vấn cho công ty chúng ta ứng tuyển, là một CPO, bạn sẽ làm gì để cải tiến 4 lĩnh vực trên. Muốn như vậy, bạn phải có thông tin về công ty. Muốn có thông tin, hãy đặt câu hỏi cho người đang phỏng vấn chính bạn.

Những câu hỏi bạn có thể đặt cho CEO bao gồm:

A. Nhân viên công ty có bao nhiêu người.
B. Gồm bao nhiêu phòng, bộ phận.
C. Những vướng mắc mà ban giám đốc đang mắc phải về nhân sự
d. Công ty đang có những văn hóa nổi bật gì?
f. Tình trạng công bằng nội bộ
g. Hệ thống đào tạo đã có và nó hoạt động như thế nào
i. Phân quyền giữa các trưởng bộ phận và ban giám đốc....

Các câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về công ty và từ đó bạn đưa ra lời tư vấn hợp lý. Các tư vấn của bạn cũng sẽ phải tuân thủ theo 4 lĩnh vực nêu trên.

2. Hãy là người tư vấn hoạt động của doanh nghiệp

Dù bạn đang ứng tuyển cho vị trí CPO, nhưng bạn hãy thể hiện mình đang giúp cho cả hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến và phát triển. Điều này giúp bạn thể hiện năng lực quản lý và điều hành tổng thể của mình. Hoạt động nhân sự có mặt trong tất cả các họat độnt khác, hãy là nhà tư vấn họat động cho chính người đang phỏng vấn bạn.

3. Hãy tự tin dù bạn chưa hiểu rõ về công ty mình ứng tuyển.

Đây là chuyện bình thường, làm sao bạn có thể biết được rõ khi bạn chỉ mới có thông tin qua các câu hỏi. Để khắc phục tình trạng này, hãy dùng mệnh đề nếu... Thì. Tức là hãy xác định lại tình trạng của doanh nghiệp trước khi bạn đưa ra giải pháp. Khi bạn xác định lại lần nữa tình trạng của doanh nghiệp, nếu được xác nhận là "đúng" của người đang hỏng vấn bạn, hãy mạnh dạn đề xuất giải pháp.

Với 3 chiến thuật nêu trên, bạn sẽ có được sự tin tưởng của công ty mà chúng ta ứng tuyển và cơ hội thành công là rất cao.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Quy trình phân tích công việc - thuật quản trị nhân sự

Quy trình phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị   nhân sự   . Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề   tuyển dụng   nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

1.1. Khái niệm:
- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc   quản trị nhân sự   nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... Của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và   đào tạo   nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.

1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
2. Thông tin về yêu cầu nhân sự:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ   lương   bổng, quần áo đồng phục...

1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

P5media.Vn

Để hệ thống trả   lương   doanh nghiệp hoạt động thực sự hiệu quả

Theo một nghiên cứu của Sage (Mỹ), 35% tổng quỹ thời gian trung bình của một bộ phận   nhân sự   được dành riêng cho công tác tính lương! Vậy để tối ưu hóa hiệu quả của hệ thống trả lương và phòng tránh sai sót, doanh nghiệp bạn cần đảm bảo các quy tắc sau đây:

1.   Đảm bảo tính minh bạch của hệ thống lương
Một trong những cách đơn giản nhất để ngăn chặn việc “trộm” thời gian, phân loại nhầm nhân viên, sai sót trong tính thuế thu nhập cá nhân, và rất nhiều các lỗi thường gặp phải khác đó là xây dựng một chính sách lương rõ ràng bằng văn bản. Chính sách này cần được thông báo theo các kênh chính thống và văn bản cần được cung cấp tới toàn nhân viên.
Chính sách này cũng cần làm rõ:
•  Nhân viên được phân loại như thế nào. Phân loại sai nhóm nhân viên (biên chế, hợp đồng, có hưởng lương thêm giờ hay không …) có thể dẫn đến vi phạm các quy định của Luật pháp về sử dụng lao động và đưa bạn vào nguy cơ bị thanh tra hoặc thậm chí là bị khởi kiện.
&Bull;  Lương ngày, lương tháng, thưởng và việc tăng lương được tính toán như thế nào; Quy trình trả lương gồm những bước nào; khi nào những thay đổi về hệ thống tính lương của doanh nghiệp được áp dụng; và doanh nghiệp sẽ xử lý như thế nào khi xuất hiện sai sót trong việc tính lương.

2.   Hạn chế tối đa các quy trình tính toán thủ công
Bạn vẫn còn tính toán lương cho nhân viên bằng tay hay đã sử dụng bảng tính Excel? Hiệp hôi Bảng lương của Mỹ đã đo lường được rằng tỉ lệ sai sót trong quy trình tính toán bảng lương thủ công có thể tiêu tốn của doanh nghiệp 1%-8% tổng số tiền lương của toàn doanh nghiệp! Hệ thống lương của bạn càng tự động hóa bao nhiêu (với sụ hỗ trợ của dịch vụ tính lương doanh nghiệp hoặc phần mêm tính lương doanh nghiệp), sai sót sẽ càng ít và hầu bao của doanh nghiệp sẽ được sử dụng đúng với hiệu quả.
&Bull;  Các hệ thống tính toán thủ công thường đưa ra các kết quả sai sót từ khâu sao chép, đối chiếu giờ làm của từng nhân viên vào bảng tính lương. Ngoài ra, các hệ thống như thế này dễ cho phép nhân viên có thể thao túng bằng các thủ thuật tính toán.

3.   Kiểm tra định kỳ các quy trình
Dù bạn có đang khai thác hệ thống tính lương thủ công hay tự động hóa thì bạn vẫn cần kiểm tra lại quy trình này ít nhất 1 lần trong năm. Bởi vì kể cả máy móc cũng có sai sót. Nếu những lỗi sai này không được phát hiện kịp thời, chi phí của bạn có thể ngày càng bị đội lên. Bạn có thể trả cao hơn cho một nhân viên do lỗi sai của một phép toán, phân loại sai tình trạng thuế của một nhân viên mới, hoặc không áp dụng lương mới cho một nhân viên đã nhận được quyết định tăng lương tháng trước.
&Bull;  Check lại kỹ càng tất cả các giấy tờ tính toán và quy trình để đảm bảo mọi thứ được tính toán đúng.
&Bull;  Nếu bạn đang áp dụng tiện ích mở rộng, tích hợp phần mềm tính lương của bạn với hệ thống chấm công hay phần mềm kế toán, bạn cần đảm bảo các kết nối truyền tải dữ liệu phải hoạt động ổn định.

4.   Ngăn chặn các hình thức “trộm” thời gian
“Trộm” thời gian là khi nhân viên cố tình báo cáo sai thời gian làm việc, nghỉ quá giờ, làm việc riêng trong giờ làm việc, hay nhờ đồng nghiệp quẹt thẻ chấm công hộ khi đến muộn, về sớm hay kể cả nghỉ làm!
•  Thay vì hệ thống chấm công bằng thẻ, để đề phòng gian lận, bạn có thể sử dụng thiết bị chấm công theo các dấu hiệu sinh trắc học, ví dụ như scan dấu vân tay.

5.  Luôn cập nhật các quy chế tiền lương mới nhất
Là một nhà   quản lý nhân sự   , việc nắm bắt các quy định mới về thang bảng lương của Pháp luật là điều đặc biệt quan trọng. Nếu bạn có sử dụng các phần mềm hỗ trợ tính lương cho doanh nghiệp, bạn cần đảm bảo cập nhật phiên bản mới nhất hiện hành để luôn tuân thủ đúng quy định.
&Bull;  Cần đặc biệt chú tâm tới những thay đổi trong quy định về: thuế thu nhập, hỗ trợ sinh con, cách tính toán lợi ích phụ thêm và thuế cho các khoản này.

Các lỗi thường gặp về vấn đề sai sót hoặc gian lận thường đến từ các hệ thống tính lương theo phương thức thủ công. Việc chuyển đổi hệ thống tính lương của doanh nghiệp sang hệ thống sử dụng phần mềm chuyên biệt, hoặc một bên thứ 3 quản trị có thể giúp hệ thống trả lương của bạn đi vào quy củ hơn. Và dù bạn có quyết định đi theo hướng này hay không, thì chỉ cần luôn chắc rằng quy chế tính lương của doanh nghiệp bạn thực sự minh bạch, được thanh kiểm tra định kỳ và luôn cập nhật những quy định mới nhất của Pháp luật lao động.

(Theo: hrmtoday.Com)

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý nhân sự - nhân lực

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý   nhân sự

  quản lý nhân sự   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân sự bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn khai thác tối đa hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản lý nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông tin hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên hết sức cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cao cấp với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía công ty, khi mối quan hệ tương tác NSD - NLĐ trở nên hết sức phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản lý nhân sự

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với công ty.

Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và chia sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời điểm nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi chấm dứt làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch   đào tạo   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng: Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và chi phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm được đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi công ty. Thông thường, các công ty dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, trách nhiệm... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không động viên được những nhân viên có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, chính xác và đều đặn.

Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời gian làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ kiểm tra giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một công ty luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản lý 'timesheet').

Một hệ thống quản lý 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng nhân viên sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không liên quan trực tiếp đến khách hàng như huấn luyện, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu ích như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của nhân viên.

Quản lý quỹ lương hưu

Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ lương hưu trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính tượng trưng) và công ty góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả lương hưu cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, vì vậy các công ty đều đưa vào đầu tư, tất nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy tờ có giá của các công ty hàng đầu trên thế giới... Nhiều công ty cũng cho phép nhân viên được tham gia vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, công ty thông báo cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để   phòng nhân sự   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Quy định về bổ nhiệm, bãi nhiệm Tổng Giám Đốc

(HR) TGĐ là người đại diện theo pháp luật của một DN. Vậy, Hội đồng quản trị muốn bãi miễn chức vụ này cần có tiêu chí nào để không xảy ra tranh chấp?

Cty cổ phần S là một Cty niêm yết. Theo Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật. Tháng 10/2007, Chủ tịch HĐQT Cty lấy ý kiến các thành viên HĐQT bằng văn bản về việc bãi miễn TGĐ cũ (là thành viên HĐQT) và bổ nhiệm TGĐ mới. Kết quả kiểm phiếu cho thấy có 3/4 phiếu biểu quyết đồng ý, 1/4 phiếu không có ý kiến (theo Khoản 5 Điều 31 Điều lệ mẫu thì việc bãi miễn TGĐ cũ phải được ít nhất 2/3 thành viên HĐQT biểu quyết tán thành và trong trường hợp này không tính biểu quyết của TGĐ). Sau đó, Chủ tịch HĐQT đã ký Quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới.

Tuy vậy, TGĐ cũ tuyên bố việc bổ nhiệm TGĐ mới chưa có hiệu lực vì: Theo quy định tại Điểm e Khoản 2 Điều 14 Điều lệ mẫu thì việc bổ nhiệm TGĐ mới của HĐQT phải được Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) phê chuẩn. Ngoài ra, TGĐ là người đại diện theo pháp luật, mà việc thay đổi người đại diện theo pháp luật theo Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP cần phải có Biên bản và Quyết định của ĐHĐCĐ. Dựa vào các căn cứ pháp lý trên, TGĐ cũ nhất định không chịu bàn giao công việc, sổ sách, con dấu Cty.

Chủ tịch HĐQT lập luận rằng theo quy định tại Điểm i Khoản 3 Điều 25 Điều lệ mẫu và Điểm h Khoản 2 Điều 108 Luật DN 2005 thì HĐQT có toàn quyền bãi miễn TGĐ cũ và việc bãi miễn này không cần phải phê chuẩn của ĐHĐCĐ nên người bị bãi miễn không còn là TGĐ nữa. Còn đối với việc bổ nhiệm TGĐ mới cần phải có sự phê chuẩn của ĐHĐCĐ mới có hiệu lực thì trong thời gian chờ phê chuẩn của ĐHĐCĐ, người được bổ nhiệm giữ chức vụ quyền TGĐ.

Những vấn đề cần giải quyết

Vậy quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới có hiệu lực khi nào? Tranh chấp xảy ra tại thời điểm Luật DN 2005 có hiệu lực, nên căn cứ để giải quyết là Luật DN 2005 và Điều lệ Cty.

Theo quy định tại Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật nên việc thay đổi TGĐ đồng thời làm thay đổi người đại diện theo pháp luật. Nhưng theo quy định tại Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP thì việc thay đổi người đại diện theo pháp luật phải được ĐHĐCĐ thông qua nên việc thay đổi TGĐ cũng phải được ĐHĐCĐ thông qua. Ngoài ra, theo quy định tại Điểm e, Khoản 2, Điều 14, Điều lệ Cty thì việc bổ nhiệm TGĐ mới của HĐQT phải được ĐHĐCĐ phê chuẩn. Do đó, quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới chỉ có hiệu lực khi được ĐHĐCĐ thông qua.

Bài học đối với DN

Câu hỏi đặt ra là nếu ĐHĐCĐ không phê chuẩn việc bổ nhiệm Giám đốc/TGĐ của HĐQT thì sao? Theo Khoản 3, Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP, hồ sơ thay đổi người   nhân sự  ở đây   đại diện theo pháp luật phải có bản sao biên bản, quyết định của ĐHĐCĐ về việc thay thế người đại diện theo pháp luật.

Đối chiếu với quy định của Luật DN ta thấy chỉ có hai trường hợp thay đổi người đại diện theo pháp luật do ĐHĐCĐ cũng quyết định: Thay đổi Chủ tịch là người đại diện theo pháp luật thành Giám đốc/TGĐ là người đại diện theo pháp luật và ngược lại.

Chủ tịch HĐQT do ĐHĐCĐ bầu trực tiếp và là người đại diện theo pháp luật. Các trường hợp khác, việc thay đổi người đại diện theo pháp luật đều là thay đổi Chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc đều thuộc thẩm quyền quyết định của HĐQT.

Nhưng cơ quan đăng ký kinh doanh lập luận rằng quy định này phù hợp với Khoản 15 Điều 22 Luật DN (quy định rằng chữ ký của người đại diện theo pháp luật Cty cổ phần là một phần nội dung Điều lệ Cty cho nên nếu Cty thay đổi người đại diện theo pháp luật thì chữ ký của người đại diện theo pháp luật trong Điều lệ Cty sẽ phải thay đổi theo).

Do đó, cơ quan đăng ký kinh doanh cho rằng việc thay đổi người đại diện theo pháp luật sẽ kéo theo việc thay đổi nội dung Điều lệ Cty.

Như vậy, quy định chữ ký người đại diện theo pháp luật là một phần nội dung Điều lệ Cty tạo ra những hệ quả pháp lý rất nghiêm trọng.

Quantri.Vn

Thưởng cho nhân viên: Không chỉ là tiền - quản trị nhân sự

Thưởng cho nhân viên: Không chỉ là tiền

Bạn là một người lãnh đạo khá phóng khoáng. Bạn có ý định thưởng một số tiền nhỏ cho nhóm nhân viên mang lại kết quả hơn cả mong đợi trong thời gian qua nhưng hãy dừng lại một chút để suy ngẫm đã, một nhà quản lý   nhân sự   giỏi sẽ có những cách làm khác hiệu quả hơn ngoài tiền!

 Tin - và bộc lộ - sự tin tưởng
Hầu hết con người có lòng tự trọng tương đối mong manh. Nếu bạn không tin tưởng nhân viên của bạn có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ không tin rằng họ có thể, và họ sẽ không làm. Bạn phải có niềm tin vào họ. Bạn không thể chỉ nói rằng bạn có niềm tin: bạn cần bộc lộ để nâng cao sự tự tin của họ vào khả năng của chính mình.
Để đạt được điều này, cho nhân viên của bạn một số quyền hạn để tự đưa ra quyết định. Hãy cho họ quyền sở hữu đối với các dự án mang tính thử thách và quyết định làm thế nào để hoàn thành chúng. Mặc dù đó có thể là một thách thức cho bất kì người quản lý nào, bạn phải để cho họ thất bại đôi lần và không tức giận vì điều đó.

Khen những nhân viên giỏi trước mặt đồng nghiệp của họ.
Thực tế mọi người đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Các khen hiệu quả nhất là khen trước “bàn dân thiên hạ”. Khen ngợi những thành thích của người khác một cách công khai là cách động viên tốt hơn cả bằng tiền.
Cũng có một số nhà lãnh đạo không giỏi trong việc đưa ra lời khen công khai. Nếu bạn cảm thấy khó khăn khi làm điều này trước mặt mọi người, hãy để một người có uy tín khác thay mặt bạn làm việc đó. Nhưng đừng lạm dụng việc này vì nếu không nó sẽ mất đi hiệu quả.

Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời gian rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền bạc không còn là sự khích lệ nữa. Trên thực tế, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng: 29% để thanh toán các hoá đơn, 18% không thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì, 11% mua quà tặng, 11% mua các vật dụng gia đình, 11% gửi tiết kiệm.

Giao cho họ những công việc đặc biệt.
Cách này hơi mất thời gian nhưng nó là cách động viên hiệu quả. Hãy dành thời gian để xem một số công việc mà những nhân viên này yêu thích. Xem những sở thích này có phù hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó không.
Mục đích của bạn là mang lại cho họ cơ hội làm những việc mà họ thực sự thích thú. Nhớ là bạn sẽ nói với họ là họ được chọn lựa vào vai trò này bởi vì bạn đánh giá cao và thừa nhận những biểu hiện làm việc xuất sắc của họ.

Cho họ cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.
Nếu họ làm việc trong môi trường bị đóng khung, hãy cho phép họ tự đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng lịch làm việc hàng ngày. Có thể, họ phải đến phòng tập thể dục vào buổi sáng, vậy thì cho phép họ đi làm muộn hơn 30 phút. Có thể họ phải đón con ở nhà trẻ, vậy thì cho họ nghỉ việc sớm hơn ít phút vào mỗi buổi chiều.
Có thể điều này sẽ giúp họ không bị tắc đường thay vì về bằng giờ hành chính. Đừng quên một cách động viên nhân viên cũng rất tốt là thỉnh thoảng cho nhân viên nghỉ một buổi chiều hoặc nghỉ cả ngày ngoài chính sách nghỉ chính thức của tổ chức.

Tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi .
Không phải ai cũng ao ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm trách nhiệm, nhưng đa số muốn như vậy. Nếu cơ hội thăng tiến không được đưa ra vào thời điểm hợp lý, những người được thăng tiến sẽ không cảm giác thực sự được đánh giá cao. Nếu ở bộ phận của bạn không có cơ hội này, hãy xem các bộ phận khác trong tổ chức.
Bằng cách này có thể bộ phận của bạn sẽ mất đi một nhân viên giỏi, nhưng bạn sẽ có được sự kính trọng và thiện chí trong tổ chức. Bạn sẽ thể hiện được rằng bạn quan tâm đến sở thích và tương lai của những người khác.
Thử xem nhân viên của bạn có phải là người hâm mộ thể thao không. Hãy cho họ đôi vé xem một sự kiện thể thao chuyên nghiệp nào đó. Họ có thích dự tiệc không? Nếu có hãy gợi ý một bữa tối ở một nhà hàng tốt cho họ và vợ hoặc chồng của họ.
Hãy sử dụng óc tưởng tượng của bạn và bạn có thể tìm được rất nhiều cách khác nhau để thể hiện sự đánh giá và động viên người khác mà không phải bằng tiền. Đó cũng là cơ hội để phát hiện thêm nhiều sở thích của những nhân viên yêu quý của bạn.

(EduViet tổng hợp)

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo Tình Huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình? Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

  Quản lý kiểu hướng dẫn
  Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu"
  Quản lý kiểu hỗ trợ
  Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản lý kiểu hướng dẫn

Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.

Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.

Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

2. Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.

Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.

3. Quản lý kiểu hỗ trợ

Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn.

Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.

Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống:

  Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
  Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
  Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
  Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo:

  Thời gian là bao nhiêu?
  Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
  Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
  Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
  Các mâu thuẫn nội bộ
  Mức độ sức ép
  Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
  Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Đừng để sai lầm khi chọn người - quản trị nhân lực

Đừng để sai lầm khi chọn người

Nhiều ứng viên tâm sự rằng họ ghét các cuộc phỏng vấn, không thích bị người khác thăm dò và đánh giá dựa trên từng lời nói và kiểu trang phục.

Ngược lại, đối với những ứng viên tài năng và có nhiều cơ hội tìm được việc làm vừa ý, tham dự một cuộc phỏng vấn cũng là lúc họ đang ngấm ngầm kiểm tra và đánh giá công ty thông qua người phỏng vấn.

Ở cương vị quản lý   nhân sự   , chịu trách nhiệm phỏng vấn ban đầu các ứng viên tiềm năng, bạn hãy lưu ý những vấn đề sau, cho dù chúng tương đối nhỏ nhặt, nhưng đôi khi lại khiến công ty bạn vuột mất nhân tài.

Trước tiên là chỗ gửi xe. Khi một người đến công ty phỏng vấn mà gặp khó khăn trong việc tìm chỗ đậu xe, vì công ty không có bãi giữ xe riêng hay bố trí thích hợp khác, họ sẽ có ấn tượng là công ty đang trong tình trạng không dư giả về tài chính.

Trong cuộc phỏng vấn, đặc biệt là các cuộc phỏng vấn kèm theo làm bài kiểm tra kéo dài, nếu ứng viên không được mời nước hoặc cho nghỉ giải lao, họ sẽ có cảm giác như công ty không quan tâm và tạo điều kiện thoải mái cho người lao động.

Tệ hơn nữa, nếu người phỏng vấn đến trễ hoặc vào cuộc phỏng vấn rồi mới bắt đầu xem xét hồ sơ của ứng viên, chắc chắn rằng công ty đó không được tổ chức tốt và thờ ơ trong việc   tìm kiếm   nhân tài.

Ngoài ra, nếu người phỏng vấn tỏ ra không hào hứng khi trao đổi về tầm nhìn dài hạn, mục tiêu của công ty và trách nhiệm của vị trí   tuyển dụng   thì ứng viên làm sao có thể hứng thú được?

Nếu nhà phỏng vấn đặt câu hỏi quá dễ và tùy tiện chứ không theo chuẩn mực nào thì cũng có nghĩa là công ty không có chuẩn mực làm việc cho nhân viên, suy ra ai cũng có khả năng được nhận vào làm, tức là nhân viên chẳng học hỏi, phát triển được gì sau một thời gian làm việc cho công ty.

Ở một mặt khác, phương pháp phỏng vấn quá gay gắt hay thô bạo cũng tạo ấn tượng xấu. Lỗi các nhà phỏng vấn thường phạm là cố chứng tỏ mình đang ở "ghế trên", rằng mình thông minh hơn ứng viên. Họ đặt những câu hỏi hóc búa, tìm cách đẩy ứng viên vào thế bí, dù những câu đó chẳng giúp đảm chắc rằng ứng viên sẽ làm tốt công việc hay không. Cách làm này cũng làm nản chí những ứng viên tiềm năng vì chẳng ai thích văn hóa làm việc kiểu cạnh tranh đè bẹp nhau như vậy.

Nói chung, cách tốt nhất là hãy đối xử trân trọng với ứng viên, đặt ra nhiều câu hỏi khó nhưng với thái độ chân thành và giúp khơi gợi khi ứng viên lúng túng chưa tìm được câu trả lời thích hợp. Nhà   tuyển dụng   phải làm sao cho ứng viên thật thoải mái bộc lộ bản thân và cảm thấy rằng công ty có nhiều cơ hội giúp họ học tập và phát triển để cuối cùng, họ quyết định chọn công ty mà bỏ qua những lời mời gọi hấp dẫn khác.

Quantri.Vn

Hoạch định nhu cầu   nhân sự

Khái niệm:

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức .

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

-Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.

-Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.

-Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:

&Middot;Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.

&Middot;Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

&Middot;Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

&Middot;Tăng năng suất của tổ chức.

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.

Hoạch định nhân lực liên quan đến các hoạt động khác của   quản trị nguồn nhân lực   được trình bày sau đây:

1.Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hiện các công việc khác nhau. Tổ chức cần tiến hành lập kế hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập kế hoạch nhân lực liên quan chặt chẽ với phân tích công việc.

2.Khi việc lập kế hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà tổ chức đang cần không có sẵn , tổ chức có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công việc để thay đổi nhiệm vụ đề ra và thay đổi các kỹ năng cho phù hợp với loại nhân công mà tổ chức đang có sẵn .

3.Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực trong tương lai cho loại công việc này, vì vậy cần phải loại bỏ các yếu tố có hại .

4.Lập kế hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lực trong một thời điểm xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảo đúng yêu cầu về thời gian.

5.Lập kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham gia tuyển chọn.

6.Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định tiến hành   đào tạo   và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai. Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

7.Khi kế hoạch nhân lực cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, công ty thường có xu hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân công có những kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế.

8.Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát thông qua quá trình đánh giá hiệu quả. Nghĩa là qua quá trình đánh giá hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không.

2/ Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực:

Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Ta có thể chia làm các nhóm yếu tố sau đây:

A)Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài :

+ Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực.

-Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.

- Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm.

+ Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai của một tổ chức.

Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức.

+ Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực.

Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Tuy nhiên tổ chức thường phải đương đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.

+ Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực .

Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông thường được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

B) Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức:

+ Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:

Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.

+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

+ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .

Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.

+ Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.

Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên , ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm .

+ Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực.

+ Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:

- Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực của tổ chức

- Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần trách nhiệm, trình độ thành thạo về kỹ thuật …

- Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các yếu tố mà các nhà quản trị rất khó tiên liệu trước.

Nói chung các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức liên quan đến:

-  Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của doanh nghiệp.

-  Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.

-  Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.

-  Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.

-  Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

-  Sự thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên. - Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.

3/ Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:

Dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực của một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong tương lai gần, và trong tương lai xa.

Tất nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của nó. Vì vậy các dự báo dài hạn thì các mục tiêu thường chung chung hơn. Các dự báo ngắn hạn thì các mục tiêu cần phải cụ thể hơn. Việc xác định kế hoạch mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn.

A) Phương pháp dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức và phương pháp phân tích truyền thống.

+ Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức. Ví dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang bộ phận khác …

+ Phương pháp phân tích truyền thống: bao gồm các phương pháp sau

- Phương pháp phân tích xu hướng: Đây là phương pháp mang tính định hướng. Nó dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai. Phương pháp này người ta lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên lượng những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh.

Phương pháp này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.

Hạn chế của phương pháp này là ít chính xác. Vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai.

- Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh , dịch vụ và năng suất của một nhân viên.

Phương pháp này cũng có hạn chế: ít chính xác vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tương lai.

- Dự báo đơn vị: Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình . Dự báo đơn vị sau đó được tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của tổ chức. Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bên trên tập hợp lại.

- Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.

Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực. Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân lực.

B)Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân tích toàn cảnh và dựa vào máy tính.

+ Phân tích toàn cảnh: là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những thay đổi về công nghệ … ). Những tác động của sự thay đổi đó được gắn với những mục tiêu mà tổ chức đeo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân lực tương lai của tổ chức có thể thực hiện cho mỗi hoàn cảnh khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn chắc chắn có độ chênh lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch phù hợp nếu phương án đã được chọn không thể đưa vào thực tế.

+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những phương pháp hiện đại để dự báo nhân lực tương lai của tổ chức . Mô phỏng bằng máy tính làsự trình bày bằng toán học quá trình và chính sách chính của tổ chức cũng như những diễn biến nhân lực trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính nhanh chóng giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi. Bằng sự thay đổi các thông số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của tổ chức. Vấn đề ở chỗ ở những thời điểm nào đó các nhà QL phải quyết định lựa chọn các yếu tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực .

TIẾN TRÌNH LẬP KẾ HOẠNH

Khi dự báo nhu cầu nhân lực các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược của công ty.

Xác định các phương hướng chiến lược:

&Middot;Các mục tiêu phát triển

&Middot;Mức thu nhập và lợi tức dự báo

&Middot;Quy mô mong muốn của tổ chức

&Middot;Mục tiêu công nhận của tổ chức

&Middot;Mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Thực hiện các mục tiêu chiến lược :

&Middot;Cần phải thỏa mãn các mục tiêu nào?

&Middot;Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?

&Middot;Sẽ cần các loại năng lực gì?

&Middot;Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?

&Middot;Vào lúc nào và mất bao nhiêu thời gian?

&Middot;Công việc là bán thời gian hay toàn phần?

&Middot;Trong số nhân viên hiện nay, có những nhân viên nào có khả năng thực hiện được công việc này?

&Middot;Với sự bồi dưỡng đào tạo liệu nhân viên có khả năng thực hiện được công việc này không?

Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân lực :

&Middot;Phân tích mức độ khả dụng của số nhân viên hiện nay

&Middot;Xác định nhân viên có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng tu nghiệp (hoặc không bồi dưỡng)

&Middot;Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân viên hiện có :

- Kinh nghiệm nghề nghiệp

- Hiệu quả

- Đào tạo và trình độ nghiệp vụ

- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững

- Mối quan tâm, khát khao và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên

Mục tiêu của lập kế hoạch nghề nghiệp:

ONâng cao hiệu quả nguồn nhân lực (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào đúng lúc).

OGiảm sự chênh lệch về lượng.

OGiảm sự chênh lệch về chất.

Chênh lệch về lượng là khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa nhân công. Thiếu nhân công là tình trạng số chỗ làm trong doanh nghiệp nhiều hơn số người có năng lực để thực hiện chức danh. Thừa nhân công là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.

Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.

P5media.Vn