Văn hóa của tổ chức là gì? - quản trị nhân sự

Văn hóa của tổ chức là gì?

Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.

Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.

Phạm vi văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức đó.

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức:

- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc...).
- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

Văn hóa vànhân sựcủa tổ chức

Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ. Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sự cũng cần xem xét tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và tác động khi có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem xét văn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người mới đến hay không.

Tương tự, khituyển dụngnhân viên hay cán bộ quản lý mới, người ta cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những nhân viên đó có phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên mới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu không phù hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếu của văn hóa của tổ chức là từ tổ chức đến cá nhân và chỉ một số ít trường hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn hóa của tổ chức đó.

Các trường hợp xây dựng thành công văn hóa của tổ chức

Tập đoàn FPT được xem như một trong những tổ chức đã xây dựng thành công văn hóa của tổ chức trong nội bộ công ty.
Với nhiều tổ chức khác, văn hóa của tổ chức mới dừng lại ở việc đưa ra các quy tắc ứng xử.

Nhiều tập đoàn quốc tế có nền văn hóa mạnh và đặc sắc đã du nhập văn hóa đó vào Việt Nam trong quá trình kinh doanh.

Theo Wikipedia

Các kiểu trắc nghệm trongtuyển dụng

Việc sử dụng test trong quy trình tuyểnnhân sựở các công ty hiện nay ngày càng trở nên phổ biến, bởi từ trước tới naytuyển dụngthường dựa trên cơ sở một hoặc vài cuộc phỏng vấn, mà để hình dung chính xác và đầy đủ về một con người thì một cuộc nói chuyện ngắn thật sự là quá ít: những ấn tượng ban đầu có thể đúng mà cũng có thể sai. Không hiếm trường hợp ứng cử viên bị đau dầu, khó ở hay không có tâm trạng, hoặc đang có những vấn đề riêng tư nghiêm trọng xảy ra đúng vào thời điểm phỏng vấn và vì thế đã để lại ấn tượng không tốt nơi người phỏng vấn. Hoặc ngược lại, ứng cử viên có thể tỏ ra là một người nói chuyện dễ chịu, cả hồ sơ cá nhân, kinh nghiệm công tác cũng có vẻ như đạt yêu cầu của công việc, nhưng sau khi nhận mới vỡ lẽ, anh ta làm việc kém hiệu quả, tiếp thu chậm và khả năng xử lý tình huống kém. ÐIều đó cho thấy, những cảm giác ban đầu tốt nhất nên kiểm tra lại. Chính vì vậy mà người ta dùng đến test, vì dù sao kết quả test cũng mang tính chất khách quan. Kết quả test có độ chính xác dao động từ 20% đến 70%, tuỳ thuộc vào từng loại test và độ chuyên nghiệp của người xử lý kết quả. Tuy nhiên, test cũng như con dao hai lưỡi, vì vậy để không bị quá phụ thuộc vào test và sử dụng test một cách hiệu quả nhất, ngoàI việc cần phải có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, còn nên dùng kết hợp nhiều loại test để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.

Tuỳ vào các vị trí công việc mà người ta sử dụng từng loại test khác nhau. Một cán bộ nhân sự kinh nghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài test nào đó cho phù hợp. Chẳng hạn, quan trọng nhất đối với kế toán là tinh thần trách nhiệm, sự chú ý, khả năng xử lý lượng thông tin lớn, khả năng ghi nhớ con số tốt, khả năng làm việc với cường độ và năng suất cao. Nếu để ý, ta sẽ thấy trong các phòng kế toán chủ yếu là nhân viên nữ, vì vậy, người tuyển dụng còn phải lưu ý đến tính tình và cách ứng xử của người xin việc để tránh những va chạm có thể xảy ra trong tập thể nữ. Hoặc, đối với manager rất quan trọng óc tư duy chiến lược và óc phân tích, khả năng ứng xử linh hoạt, tính quyết đoán và dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình, khiếu làm việc với khách hàng và khả năng chỉ đạo cấp dưới. Nhà thiết kế của một hãng quảng cáo nhất định phải có tính sáng tạo, có những ý tưởng độc đáo, óc tưởng tượng phong phú, khả năng làm việc độc lập và năng suất, khả năng làm việc nước rút và sự linh hoạt trong phục vụ khách hàng.

Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

* Trắc nghiêm IQ (bao gồm cả trắc nghiệm trí nhớ và khả năng chú ý)

* Trắc nghiệm tâm lý và phân loại tính cách

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các tình huống

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn

Sử dụng hay không sử dụng các loại test trong quá trình tuyển dụng là quyết định của từng cơ quan và phụ thuộc chủ yếu vào suy nghĩ của lãnh đạo công ty, mà những suy nghĩ này thông thường xuất phát từ những định kiến chứ ít khi dựa trên thực tế. Song, nếu ứng cử viên đã từng có kinh nghiệm làm việc với các test rồi thì sao? Anh ta có thể đánh dấu những câu trả lời được coi là tốt trong các test về cá tính hay không? K.Toroshina, chuyên viên về tâm lý cho rằng, điều này không có ảnh hưởng gì đặc biệt. Những test về trí tuệ thường giống như một kỳ thi, và vì vậy nhiều người thường hoang mang, lúng túng, trong khi những test này đòi hỏi phải tập trung, ngay cả khi đã biết trước câu trả lời đúng. Thường thường, tất cả các test dạng này đều có giới hạn thời gian, nghĩa là cần phải thể hiện năng suất làm việc trong thời gian ngắn. Ngoài việc cho thấy các đặc điểm về tư duy, test còn cho phép nhận xét về khả năng làm việc và tốc độ xử lý thông tin. Một anh chàng đần độn chắc chắn sẽ không thể đạt được chỉ số thông minh cao một cách ấn tượng và có sức thuyết phục, cũng như anh ta khó mà nhớ được tất cả những câu trả lời đúng trong tất cả các test. Dù sao thì từ khía cạnh nào đó, cũng có thể đánh giá được con người: nếu một người đã biết trước câu trả lời, có nghĩa là anh ta đã bỏ thời gian và công sức để chuẩn bị, thu thập thông tin, tìm hiểu về chỉ số thông minh của mình.

Ðối với các test về cá tính thì việc đánh dấu các câu trả lời đúng thực sự là vô nghĩa, bởi kết quả của các test dạng này không bao giờ có thể gọi là tốt hay xấu: đơn giản là mỗi con người đều rất riêng. Làm sao bạn có thể biết, típ người nào sẽ được lãnh đạo công ty này thích? Một người luôn đưa ra những câu trả lời mang tính chất khuôn mẫu, làm vừa lòng người khác thường để lại những ấn tượng không lấy gì làm tốt đẹp. Trong mỗi test cá tính đều có cột kiểm tra mức độ thật thà, cột này sẽ tóm ngay được những câu trả lời ônói dốiằ kiểu như vậy. Trong những trường hợp đó, rất khó đưa ra một nhận xét cụ thể và chính xác về người đó ngoài việc anh ta đang dấu diếm một điều gì đó. Và dĩ nhiên, khi nhìn vào kết quả test đó, có thể đoán trước rằng nhà tuyển dụng sẽ không có ý muốn gặp lại ứng cử viên này.

* Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh):

Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn của người xin việc. Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc đIểm về tư duy toán học, tư duy ngôn ngữ, kháI niệm không gian, đặc đIểm trí nhớ...) Của Amthauer, nhóm test xác định chỉ số thông minh của Aizenka, test thông minh của Raven, test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy luận, so sánh sự vật và sựu việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng... NgoàI ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.

* Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề:

Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc đIểm tâm lý với các loại hình công việc và ngành nghề (ví dụ như: test của Vorobiov đưa ra 60 loại hình công việc, test của Klimôv đưa ra 5 lĩnh vực hoạt động cho 5 típ người...). Chẳng hạn, đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những test kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không...); Đối với vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng thông tin lớn); đối với nhà thiết kế hoặc hoạ sỹ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo...

* Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách:

Giúp xác định những phẩm chất, đặc đIểm cá tính đặc trưng của từng người. Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm chất. Thông thường, các test này cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả năng thích nghi của anh ta...

Test tâm lý được phân ra nhiều loại. Một số test đưa ra thông tin về mức độ biểu hiện của từng đặc điểm tính cách (ví dụ, test Kettell), số khác dựa trên tổng thể những biểu hiện của tính cách mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs). Có loại test tổng hợp, giúp ta đánh giá được con người một cách khái quát, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức tính cụ thể nào đó (chẳng hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểm tra thiên hướng bạo lực...). Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (ví dụ, MMPI).

Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên (có thật sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc tích cực hơn và thúc đẩy anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta. Các test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý chúng, nhưngbù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:

Kết quả test này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau. Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, đIều mà lãnh đạo nào cũng không hề muốn.

* Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:

Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo (test của Mekhrabian), test giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ trong các tình huống (nói chung, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công việc, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu...

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ vận dụng)

Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các công ty. Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test kiểm tra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại test kiểm tra kỹ năng máy tính...

* Cách chuẩn bị cho trắc nghiệm:

Ðể có kết quả trắc nghiệm tốt nhất, bạn cần biết một số bí quyết nhỏ sau đây: thứ nhất, không nên lo lắng và căng thẳng quá. Ðiều đó chỉ làm cho kết quả test tệ hại hơn mà thôi. Hơn nữa, không nên quên rằng rất có thể người ta đang để ý bạn trong khi bạn trắc nghiệm đấy. Nhiều khi bản thân kết quả trắc nghiệm đối với nhà tuyển dụng không quan trọng bằng biểu hiện của bạn trong quá trình trắc nghiệm: nó nói lên bạn có biết cách tập trung hay không, có biết cách ước lượng thời gian hay không, có khả năng làm việc độc lập hay không, bạn tổ chức công việc của mình ra sao...

Ðôi khi người ta có thể chỉ qua cho bạn cách làm trắc nghiệm hoặc có thể đề nghị bạn làm quen với bản hướng dẫn trước khi trắc nghiệm. Trong những trường hợp đó người ta thường cho phép bạn đặt câu hỏi. Song kể cả khi người ta không đề cập đến chuyện đó, bạn vẫn có quyền hỏi khi có điều gì chưa hiểu hoặc muốn biết rõ thêm. Bạn đừng sợ bị coi là ngốc nghếch và cũng đừng cố tỏ ra khiêm tốn. Câu hỏi của bạn trên thực tế sẽ được hoan nghênh và còn nhấn mạnh được sự cẩn thận và thái độ nghiêm túc của bạn đấy. Song, điều này cũng không có nghĩa là trong bất cứ trường hợp nào cũng nhất định phải đặt câu hỏi để tạo ấn tượng tốt với người phỏng vấn. Chỉ nên đặt câu hỏi khi bạn còn chưa biết chắc là bạn đã hiểu đúng một điểm nào đó thôi.

Nếu kiến thức chuyên ngành của bạn vững thì bạn không cần lo sợ bất cứ điều gì khi gặp phải test kiểm tra trình độ chuyên môn.

Nếu đó là các test về trí tuệ, bạn cần phải chú ý và tập trung. Không bao giờ nên chúi mũi vào một câu hỏi nào đó, đặc biệt là lúc đầu. Thường thường, người ta khuyên rằng nên bỏ qua câu hỏi khó và chỉ quay lai nếu còn thừa thời gian. Nhất định phải làm theo lời khuyên này nếu bạn muốn có kết quả tốt. Hãy nhớ rằng đôi khi có những câu hỏi được cố tình đặt ra để đánh lạc hướng bạn, có những câu hỏi không có lời giải, có những câu hỏi vô nghĩa và thậm chí là sai. Số lượng câu hỏi có thể cố tình được cho nhiều hơn số có thể giải được trong khoảng thời gian đó. Trong bất kỳ trường hợp nào bạn cũng không nên hoảng sợ, mà hãy làm tất cả những gì khả năng của bạn cho phép, và như vậy chắc chắn bạn sẽ thành công.

Nếu đó là các trắc nghiệm về cá tính, bạn đừng bao giờ nghĩ đến chuyện nói dối. Tốt hơn cả, bạn hãy trả lời tự nhiên và thành thật. Hãy nghĩ xem những phẩm chất nào cần cho vị trí công việc này và chúng có ở bạn hay không. Nếu bạn có đầy đủ những phẩm chất đó thì thật là lý tưởng. Song nếu bạn chưa có, nhưng bạn nghĩ rằng bạn hoàn toàn có khả năng phát triển những đức tính đó thì có thể trả lời từ khía cạnh mong muốn của bạn. Nhưng nếu công việc đó đòi ở bạn một điều ngược hẳn với tính cách của bạn, chẳng hạn như phải thường xuyên làm việc với đám đông, trong khi bạn là người thích cô độc và thường mất tự chủ khi có nhiều người thì bạn thử nghĩ xem, liệu có đáng phải dùng đến nói dối để đạt cho kỳ được công việc này hay không?

Bạn có thể tìm mua tại hiệu sách những cuốn sách nói về các loại trắc nghiệm và ứng dụng của từng loại. Tìm hiểu sơ bộ về các loại test sẽ giúp bạn hình dung được những loại test bạn có thể sẽ gặp phải, và như vậy, bạn sẽ chủ động hơn khi bước vào trắc nghiệm.

Quantri.Vn

Đào tạo thành công theo tinh thần Walmart - nghề nhân sự

Đào tạothành công theo tinh thần Walmart

(HR) Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đãtuyển dụngcác nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên?

Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thểtuyển dụngđược những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích,nhân sựđó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.

3/ Thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ Lựa chọn nhữngtài liệuđào tạo và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/tìm kiếmđịa điểm thích hợp

Bạn hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên hệ

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Quantri.Vn

Những định hướng củanhân sựtrong thời đại mới

Ngànhquản trị nhân sựcủa thế giới đã trải qua một thời gian dài, từ những bước đi ban đầu trong quản trị hành chính nhân sự (chấm công, tínhlương...) Đến những chiến lược và chiến thuật cao cấp hơn trong quản trị nhân sự ngày nay.

Cùng với sự phát triển các lý thuyết và thực hành về quản trị, ngành quản trị nhân sự cũng phát triển một bước dài và dần đạt đến độ tinh tế. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin nêu các khuynh hướng chủ đạo trong quản trị nhân sự hiện nay.

1. Quản trị nhân tài

Khi nền kinh tế ngày càng khó khăn như hiện nay, nguồn lao động dôi dư, không lúc nào cuộc chiến nhân tài lại khốc liệt như hiện nay. Cuộc chiến nhân tài không chỉ giữa các doanh nghiệp cùng ngành với nhau mà nó còn ngay trong các ngành khác nhau, đặc biệt là những nhóm công việc chuyên môn dễ dàng nhảy việc (giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh...)

Khái niệm quản trị nhân tài (talent management) trước đây khá xa lạ, nhưng hiện nay, nó đã được xem là một trong những hoạch định chiến lược của công tác quản trị nhân sự tại các công ty. Sự phát triển của quản trị nhân tài thể hiện ở các yếu tố sau:

Các giám đốc nhân sự đã đưa quản trị nhân tài là một chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Các công ty phần mềm về nhân sự và ERP đã đưa chuyên mục quản trị nhân tài vào hệ thống phần mềm của mình
Việc thực thi quản trị nhân tài đã thực hiện rộng khắp trong các hoạt động của các phòng ban chức năng. Không chỉ thu gọn trong hoạt động củaphòng nhân sự.

Như vậy, quản trị nhân tài tại Việt Nam đang là khuynh hướng tất yếu cho sự phát triển. Với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong công ty là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các công ty.

Outsourcing HR (Thuê ngoài hoạt động nhân sự)

Hoạt động này phát triển trong 5 năm trở lại đây và hiện nay đang là xu thế cho các công ty có chức năng quản trị nhân sự. Nếu như trước đây, các công ty sẽ làm từ A đến Z công tác quản trị nhân sự, nhưng hiện tại, họ có thể oursource gần như tất cả các chức năng. Những chức năng thường được sử dụng dịch vụ thuê ngoài bao gồm:

Tuyển dụng: Thường được thuê ngoài nhất
đào tạo: Việc thuê ngoài đào tạo không chỉ là thuê giáo viên để tổ chức chương trình đào tạo mà thuê ngoài toàn bộ chức năng đào tạo. Nó bao gồm cả phân tích nhu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển, kể cả thực thi kế hoạch.

Việc thuê ngoài công tác nhân sự giúp các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn lực từ bên ngoài, cắt giảm chi phí dài hạn cho những chức năng chiếm nhiều nguồn lực hoặc lấp đầy những chức năng mà nội bộ công ty chưa thể đáp ứng.

Kết nối xã hội online hoặc offline

Cùng với sự bùng nổ của internet, các trang mạng, blog, mạng xã hội, các nhân sự tại các công ty đang có những kết nối rất mạnh mẽ và thường xuyên với nhau. Với chức năngtìm kiếm, đáp ứng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của phòng nhân sự, họ không thể đứng ngoài xu hướng đó.

Hiện việc kết nối mạng xã hội trực tuyến hoặc offline đang là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự trong thời đại internet hiện nay. Một số công ty thậm chí còn xây dựng một cổng thông tin dành riêng cho người lao động, từ đó theo dõi và kết nối với các mối quan hệ ngoài công ty để xây dựng nguồn nhân lực dự phòng dồi dào cho chính công ty mình. Theo tôi, xu hướng này sẽ là xu hướng phát triển mạnh mẽ nhất trong thời gian tới.

Cùng với phân tích về thiếu hụt nhân tài của năm 2012, các khuynh hướng quản trịnhân sự mớinhư nêu trên hy vọng sẽ cung cấp thêm cho các bạn những quan điểm mới về quản trị nhân sự trong giai đoạn bùng nổ Internet và các mạng xã hội cũng như nguồn lực doanh nghiệp ngày càng hạn chế như hiện nay.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

Đào tạo thành công theo tinh thần Walmart - nhân sự

Đào tạothành công theo tinh thần Walmart

(HR) Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đãtuyển dụngcác nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên?

Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thểtuyển dụngđược những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích,nhân sựđó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.

3/ Thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ Lựa chọn nhữngtài liệuđào tạo và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/tìm kiếmđịa điểm thích hợp

Bạn hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên hệ

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Quantri.Vn

Khi cả tập thể đòi tănglương

Trong khi một số công ty lớn đang tìm cách cắt giảmnhân sựđể giảm bớt chi tiêu trong tình hình lạm phát thì những công ty nhỏ lại gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên.

Cả tập thể đòi tăng lương...

Viettech được biết đến từ việc thành lập website học tiếng Anh Myworldvn.Com với số lượng lên đến 50.000 thành viên. Công ty trách nhiệm hữu hạn này có vốn đầu tư khoảng 8 tỉ đồng, ngoài việc duy trì hoạt động của trang web còn nhận gia công phần mềm từ các đối tác trong nước và nước ngoài.

Với 32 nhân viên, công ty này hiện đang điêu đứng vì vấn đề giữ người. Lý do cũng xoay quanh việc làm ăn lúc này quá khó khi khách hàng đòi giảm giá gia công, trang web học tiếng Anh thì ra đời với mục đích phục vụ cộng đồng, các hợp đồng quảng cáo trên web còn khá nhạt nhòa. Nguồn thu ít, nhưng nguồn chi thì không thể ít bởi giá cả hiện nay trên thị trường đang ở mức cao.

Ông Nguyễn Minh Trí, Chủ tịch hội đồng quản trị công ty, tâm sự: “Các cuộc họp gần đây đều xoay quanh vấn đề lương của nhân viên, không phải chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị tăng lương mà cả một tập thể, từ trưởng phòng kỹ thuật đến trưởng phòng kinh doanh đều đề nghị mức lương mới, không giải quyết cũng khó vì tuyển nhân viên mới bây giờ để làm cùng công việc đó thì phảiđào tạorất lâu, nhưng để tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương công ty không thể kham nổi”.

“Chuyện đề nghị tăng lương còn có thể xem xét, có nhân viên tự nghỉ luôn, không quan tâm đến chế độ, chính sách gì, đó mới là khó, vì không thể tìm người thay thế ngay được. Từ tháng 4 đến giờ đã có 3 nhân viên kỹ thuật nghỉ ngang như thế”, ông Trí bức xúc.

Chị Bích Nga, một nhân viên kỹ thuật đã làm việc tại công ty này được 1 năm, là một trong số những nhân viên ít ỏi ở đây có “thâm niên” lâu như thế.

Chị cho biết chị rất thích công việc hiện tại và hiểu những khó khăn của công ty lúc này, nhưng chị cũng nói “bây giờ giá cả tăng cao quá, mức lương hiện tại không đủ chi trả cho những nhu cầu tiêu dùng hàng ngày thì thay đổi công việc là chuyện phải nghĩ đến”.

Trong khi nền kinh tế đang khó khăn, các công ty lớn với mức trả lương cao đã bắt đầu triển khai giảm lương, giảm thưởng nhưng nhân viên vẫn chấp nhận gắn bó. Nhưng doanh nghiệp nhỏ nếu tăng lương không thỏa đáng thì việc thay đổi nhân sự được xem như cơm bữa.

Steven S. Little, Chủ tịch của ba công ty có tốc độ tăng trưởng cao của Mỹ, cho rằng: “Vấn đề số một mà các chủ doanh nghiệp nhỏ phải đối mặt cũng giống như vấn đề của người thợ thủ công trước đây phải đối mặt là thuê một người thợ, tất cả chỉ là vấn đề con người, trước đây, bây giờ và sau này luôn luôn là như vậy”.

Vấn đề lao động là nan giải nhất

Chuyện các công ty nhỏ không giữ được người đã trở thành một điều tất yếu. Đơn giản là nhiều công ty với quy mô nhỏ, vốn ít, cách điều hành còn nhiều bất cập, mức độ cạnh tranh chưa cao, hướng phát triển còn xa, nhất là các công ty mới thành lập, vì thế khi công ty chưa phát triển thì việc tuyển chọn nhân tài còn nhiều khó khăn.

Doanh nghiệp gạo An Khang không nhỏ bởi vốn đầu tư lên đến 16 tỉ đồng, nhưng cũng không phải là lớn so với những công ty cùng ngành chế biến và xuất khẩu gạo. An Khang có 55 nhân viên đang làm việc tại TPHCM và Long An.

Sau khi Chính phủ ban hành quy định hạn chế xuất khẩu gạo, để tồn tại, công ty này phải đẩy mạnh bán hàng nội địa dù trước đó doanh thu nội địa chỉ bằng 20% doanh thu xuất khẩu. Khó khăn trong kinh doanh đã đành, công ty còn phải đối mặt với chuyện nhân sự thay đổi thường xuyên.

Tại An Khang, từ đầu năm đến giờ đã có 9 nhân viên xin nghỉ việc. Cho đến thời điểm hiện tại, công ty mới tuyển được 4 nhân viên, không đủ người nên có lúc giám đốc cũng làm luôn công việc của nhân viên, nhất là trong giai đoạn sốt gạo, người thì ít nhưng siêu thị nào cũng buộc phải giao gạo ngay để kịp thời hạ sốt.

Tuy là công ty nhỏ nhưng An Khang có chế độ đãi ngộ tốt như tổ chức nghỉ mát, tặng quà sinh nhật cho nhân viên, giám đốc thường xuyên gửi thư điện tử khen ngợi và khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, thưởng cho nhân viên xuất sắc vào cuối mỗi tháng… và mức lương cũng không thấp so với mức lương của các công ty lớn. Vậy mà “người muốn đi, vẫn đi”.

Giám đốc Nguyễn Trọng Duy than thở: “Đến lúc này thì tôi cũng không biết làm gì hơn để giữ nhân viên khi các lá đơn đều ghi rất rõ “nghỉ việc để chăm sóc con, nghỉ việc để đi du học... Không ai ghi là chuyển sang công ty khác, nhưng khi gặp lại thì nhân viên của mình đang làm việc cho những công ty lớn hơn”.

“Chúng tôi chủ yếu tuyển người mới ra trường, họ đòi mức lương thấp hơn và làm việc rất chịu khó, chỉ có điều chưa có kinh nghiệm nên chúng tôi phải đào tạo. Nhưng ngặt nỗi khi đào tạo xong, sử dụng chưa được bao lâu là nghỉ, đơn giản vì họ xem đây là bước đệm để chuẩn bị cho những bước nhảy khác cao hơn”, ông Duy nói.

Bên cạnh An Khang và Viettech, những công ty nhỏ khác cũng gặp những khó khăn tương tự. Dù trong thời gian kinh doanh gặp nhiều khó khăn như hiện nay, các doanh nghiệp vẫn ra sức tìm người. Và lẽ ra khi các công ty lớn cắt giảm nhân sự thì công ty nhỏ dễ tuyển người hơn nhưng nhân viên đã làm việc tại công ty lớn thì thường khó chấp nhận đầu quân cho công ty nhỏ.

Vậy nên bài toán thiếu lao động của doanh nghiệp nhỏ và thừa lao động của doanh nghiệp lớn vẫn không thể trung hòa.

Cho đến lúc này, khi đang phải đối mặt với hàng trăm thứ khó nhưng ông Trí vẫn khẳng định: “Vấn đề lao động là nan giải nhất, không có sức người thì sỏi đá vẫn vô tri mà thôi”.

Quantri.Vn

Câu chuyện về tuyển dụng người có ý chí - kiến thức nhân lực

Câu chuyện về   tuyển dụng   người có ý chí

 Bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng đến vòng phỏng vấn trực tiếp, chàng trai ấy vẫn quyết tham dự vì “tôi tin rằng mình có thể đậu”. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”!

Đó là một câu chuyện được đăng trên tạp chí Độc Giả của Trung Quốc số ra gần đây. Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ   nhân sự   và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn.

Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự. Ông cất tiếng hỏi:

Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

- Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy. Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

- Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau...

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà   tuyển dụng   , chúng tôi không thích điều này.

- Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều... Phá sản - Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”. Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

- Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được.

Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo. Chàng trai tiếp tục:

- Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại.

Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

- Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

- 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này.

Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

- Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Quantri.Vn

Làm gì mới nhân viên lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các doanh nghiệp sản xuất

Hàng năm, mỗi quốc gia lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sản xuất thì đây cũng là lúc họ phải lựa chọn giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những tổ chức khác.

Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, giám đốc điều hành của tổ chức Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu trách nhiệm liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về tổng thể đó cũng chính là những điều mà thế hệ lao động trẻ trông đợi”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân viên lâu năm muốn làm việc trong thời gian ngắn hơn nhưng với trách nhiệm công việc cao hơn. Sau đây là 5 nguyên nhân khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại công ty:

- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%

- Vẫn được nhận   lương   : 54%

- Công việc ổn định: 35%

- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%

- Cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công việc của nhân viên trẻ lại đang được áp dụng cho cuộc sống của những nhân viên lâu năm. Các nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công việc mà họ đang thực hiện, mà còn mong có một sự cân bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các yếu tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Bộ phận nhân sự của các công ty cần thấu hiểu những mong muốn thực sự của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi lao động.

Tuy nhiên, nhiều công ty lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân viên sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các đơn vị sản xuất thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân viên phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên thực sự có trình độ.

Cuộc điều tra gần đây do Tổ chức quản lý nguồn nhân lực (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân hiện nay thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp kém, không đủ khả năng phân tích, kiến thức về kinh doanh chưa đạt yêu cầu.

Hiện nay đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng lao động, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công việc. Vấn đề về lực lượng lao động và nguồn nhân lực này gây ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các công ty. Và   phòng nhân sự   phải là bộ phận đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu trí Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các giám đốc nhân sự đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân viên lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Họ đã có được công việc mà nhiều người mơ ước với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng công ty, mặc dù họ đã đến tuổi về hưu.

Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công việc của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, ngày nay thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Miklos giải thích rằng: “Công việc sản xuất và lao động chân tay đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể lựa chọn từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ yêu cầu của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện dường như đã thay đổi”.

Như vậy, các công ty, đặc biệt là các đơn vị sản xuất, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều công ty lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân viên nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời gian. Ngược lại, các công ty không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Vai trò của quản trị nhân sự và năng lực cần có của giám đốc nhân sự

Vai trò của quản trịnhân sựvà năng lực cần có của giám đốc nhân sự

Nhân sự là một trong những nguồn lực chính của doanh nghiệp. Vậy, vai trò của giám đốc nhân sự nên được nhìn nhận như thế nào?
Trong doanh nghiệp, vai trò của giám đốc nhân sự thường bị lu mờ bởi những vị trí khác như: kinh doanh, tài chính, marketing... Nhiều người cho rằng giám đốc nhân sự chỉ là người thừa hành mệnh lệnh của ban giám đốc. Nhiều người khác lại cho rằng đám đốc nhân sự gây phiền toái cho các bộ phận.

Các cấp độ của công tác nhân sự
Trong một tổ chức, quy mô của hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc nhân sự đóng một vai trò nhất định.
Ở cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công tác nhân sự được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân sự tham gia vào việc lên kế hoạchđào tạo, góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên... Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như "đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Giám đốc nhân sự: Chuyên gia tâm lý
Đặc thù của công tác nhân sự là kết nối tất cả các phòng ban trong công ty. Vì thế, giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý.
Chẳng hạn, một nhân viên mới đến làm việc nhưng đã tỏ ra chán nản và muốn nghỉ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín của công ty. Đồng thời, nó còn khiến các nhân viên khác đặt câu hỏi: "Chuyện gì đang xảy ra?". Trường hợp này, giám đốc nhân sự cần giải quyết ngay vấn đề. Giám đốc nhân sự phải tìm hiểu điều gì khiến nhân viên muốn nghỉ việc. Do thất vọng với thực tế, tự thấy mình không phù hợp với công việc, tự ái cá nhân hay mâu thuẫn nội bộ...
Sau khi xác định đúng nguyên nhân, giám đốc nhân sự cần phân tích điều đó có xác đáng không có khắc phục được không? Hướng giải quyết như thế nào? Thông thường, nhân viên ra đi hay ở lại đều có liên quan đến tháp nhu cầu của Maslow: sinh tồn, an toàn, chia sẻ, chứng tỏ địa vị và hiện thực hóa lý tưởng. Nếu giám đốc nhân sự biết vấn đề của nhân viên đang ở cấp độ nào thì sẽ có giải pháp thích hợp.
Chẳng hạn, một anh trưởng phòng cólươngcao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn... Nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó nếu tạo cho anh thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi.
Ngoài ra. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các phòng ban. Khi biết được tâm tư nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược... Của công ty đến với họ.

Giám đốc nhân sự: Người truyền tin hiệu quả
Có câu chuyện kể rằng: Khi thấy hai người A và B ngồi đẽo đá giữa đường anh Y hỏi anh A: "Anh đang làm gì thế?". Người A trả lời: "Tôi đang đẽo đá anh không thấy à?". Cùng câu hỏi đó, anh Y hỏi người B. Anh ta trả lời: "Tôi đang đẽo đá để xây ngôi nhà kia. Nó đã lên được tầng thứ hai". Với cùng một câu hỏi nhưng hai người có hai cách trả lời khác nhau.
Trên thực tế, một số doanh nghiệp có những tình huống tương tự. Chiến lược, kế hoạch của ban giám đốc truyền đạt đến nhân viên không rõ ràng. Họ sẽ phản ứng như nhân vật A. Như vậy, giám đốc nhân sự phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những thông điệp của lãnh đạo công ty phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Đôi khi, có những quy định được ban hành từ trên xuống. Nhân viên cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên, nếu giám đốc nhân sự biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Chẳng hạn, việc quy định giờ làm việc ở các doanh nghiệp. Một số người cảm thấy khó chịu khi có thông báo sẽ phạt những ai đi làm trễ. Giám đốc nhân sự cần giải thích cho họ hiểu: Những quy định ấy tác động như thế nào đến sản xuất kinh doanh của công ty. Tại sao họ phải tuân thủ... Khi đã hiểu và thông suốt, nhân viên sẽ vui vẻ thực hiện quy định.

Giám đốc nhân sự: Người hoạch định chiến lược
Một giám đốc nhân sự lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự. Chẳng hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám đốc nhân sự phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho dự án đó. Thậm chí, giám đốc nhân sự phải dự đoán được xu hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản đội ngũ, cất giảm chi phí. Nếu là một giám đốc nhân sự giỏi, vấn đề sẽ là: Chi phí đào tạo, phát triển và thu hút nhân tài không được giảm đi mà ngược lại phải tăng lên. Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ giai đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho nhân viên của Kodak không hề thay đổi. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, con nhỏ của nhân viên trong công ty. Tiền thưởng cho nhân viên hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì vậy, Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Kết luận
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân sự được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Ngoài tài chính, nhân sự là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một đẳng cấp mới.

Phẩm chất của một giám đốc nhân sự giỏi
Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, giám đốc nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng lắng nghe, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây còn đồng nghĩa với việc cảm thông và chia sẻ. Điều này lý giải tại saocông việc nhân sựthường thích hợp với nữ giới.
Phẩm chất thứ hai của ngườilàm nhân sựlà khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yếu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sư thuyết phục chứ không phải ra lệnh.
Một yêu cầu quan trọng nữa là khả năng truyền thông. Nếu không có phẩm chất này, giám đốc nhân sự sẽ truyền đạt sai ý của ban giám đốc và sự khủng hoảng sẽ xảy ra.
Ngoài ra, một giám đốc nhân sự giỏi phải là người có phẩm chất lãnh đạo.

(Theo Tạp chí Thành Đạt)

Làm sao nhận biết được nhân viên trung thực khituyển dụng

Thất thoát tài chính trong kinh doanh do ý đồ chủ quan của nhân viên công ty chính là một căn bệnh kinh niên trong phần lớn các công ty. Nhiều vị lãnh đạo đã tìm cách ngăn chặn việc này bằng phương thức kiểm tra chặt chẽ các bảng báo giá, các khoản chi phí, một số lại dùng biện pháp sàng lọc tuyển chọnnhân sựmột cách kỹ lưỡng cẩn thận ngay từ vòng sơ tuyển đầu tiên để tìm ra những ứng viên trung thực. Còn các chuyên viênquản lý nhân sựthì lại thích sử dụng các biện pháp nghiệp vụ để kiểm tra độ trung thực của ứng viên.

Thử phác họa sơ qua chân dung của những "quan tham" này xem sao. Một phó giám đốc phụ trách về mặt giao tế chẳng hạn. Với một quỹ tài chính ở trên rót xuống dành cho việc thiết lập các mối quan hệ đối ngoại và tạo dựng công chúng, người này rất có thể dễ dàng xén của công cho vào túi riêng của mình, và trong các báo cáo gửi lãnh đạo vẫn đầy đủ các mục chi tiêu cùng các hóa đơn chứng từ hợp pháp. Hay như các giám đốc marketing cũng có thể làm căng chiếc ví của mình bằng nhiều cách. Dĩ nhiên chưa hẳn 100% các ông bà giám đốc giao tế, marketing đã là những tên "trộm cao cấp", tuy rằng nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn vàtuyển dụngnhân sự lại cho rằng tỷ lệ "trộm cao cấp" này trong đội ngũ các marketing manager, manager giao tế,, manager về quảng cáo...Chiếm không dưới 50% trên thị trường lao động.

Các nhà tuyển dụng và các chuyên gia săn đầu người thì lại ít khi quan tâm đến việc kiểm tra lý lịch ứng viên, mặc dù họ có thể làm được điều này thông qua việc "hỏi thăm" các nơi làm việc cũ mà ứng viên đã từng làm việc. Mà chắc cũng chẳng ai lạ lẫm gì với các thư giới thiệu được ký bởi các ông chủ của nhiều công ty doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ. Hầu hết các thư này được lập trên một mẫu có saün, nhân viên trước khi nghỉ việc thường đã chuẩn bị sẵn cho mình một lá thư giới thiệu thật kêu, thật oách và giúi vào tay ông Giám đốc. Chẳng có mấy vị lãnh đạo nào lại mất thì giờ để đọc những lá thư này, họ ký ngay không cần suy nghĩ mặc dù có thể họ không ưa gì người nhân viên này và có khi còn mong công ty A,B,C nào đó rước đi cho khuất mắt.

Để đánh giá được một phần nào đó tính trung thực của ứng viên, các chuyên gia tuyển dụng thường sử dụng một số nghiệp vụ của mình, ví dụ như đưa ra một tình huống hay một vụ scandal tai tiếng nào đó trong lĩnh vực thương mại và xem xét phân tích cách trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, biện pháp này không thể đảm bảo được hiệu quả của việc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Tại Nga, trong nhiều trường hợp quan trọng, các nhà tuyển dụng thường nhờ đến các dịch vụ thẩm tra an ninh.

Những chi tiết đáng ngờ trong hồ sơ lý lịch ứng viên

Sau khi ký hợp đồng với các nhà tuyển dụng, các dịch vụ thẩm tra an ninh bắt đầu vào cuộc. Bước đầu tiên họ thu thập thông tin về ứng viên, về mức thu nhập của người này tại chỗ làm cũ và sau đó so sánh với mức chi tiêu của ứng viên cho việc xây cất nhà cửa, sắm xe cộ và một số chi phí khác. Nếu mức thu nhập của ứng viên khoảng 3000$ mà anh ta vẫn mua được căn hộ 5 buồng tiện nghị hay chễm chệ trên chiếc xe hơi ngoại đắt tiền cáu cạnh không dưới 100 000$ thì vấn đề cần phải được xem xét nghiên cứu kỹ. Và các mối nghi ngờ sẽ được khoanh tròn ở đây cùng dấu chấm hỏi to tướng.

Theo lời ông Vitali Kotchekov, Phó Tổng giám đốc công ty dịch vụ an ninh SB Konus tại Matxcơva thì các nhà tuyển dụng nên kiểm tra xem ứng viên của mình đã từng quan hệ với các loại khách hàng nào trước đây, đặc biệt nên chú ý đến các hợp đồng dài hạn giữa ứng viên và các đối tác bởi trong các loại hợp đồng kiểu này người ta rất dễ kiếm chác với tỷ lệ cho vào túi là không hề nhỏ. Rất có thể Bạn sẽ "nhặt" được nhiều thông tin lý thú về ứng viên của Bạn.

Giá cả cho một cuộc thẩm tra kiểu trên dao động từ vài trăm cho đến vài ba nghìn dollars. Và chi phí sẽ cao hơn nữa nếu việc thẩm tra này có dính dáng đến lý lịch ứng viên tại lãnh thổ nước ngoài. Thời gian cho một cuộc thẩm tra như vậy kéo dài từ 2-3 ngày cho đến 1 tuần.

Để việc thẩm tra lý lịch ứng viên trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn, nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự tại Nga cho rằng nên đưa ra các bản gồm nhiều câu hỏi cụ thể về mức thu nhập tại nơi làm cũ hay nhiều yếu tố quan trọng khác liên quan đến bản thân. Tuy nhiên, một số chuyên gia khác lại cho rằng vấn đề này không dễ dàng thực hiện được. Luật lao động mới (sửa đổi) của Nga đã cản trở công việc này của các nhà tuyển dụng. Theo điều 86, khoản 3 của Bộ luật lao động sửa đổi thì nhà tuyển dụng không có quyền kiểm tra lý lịch nhân viên nếu không được sự đồng ý của chính người đó. Để đạt được sự đồng ý của một top manager hay một chuyên viên tương đối nặng ký trong việc thẩm tra lý lịch của họ hoàn toàn không phải dễ. Nhà tuyển dụng rất có thể bị "mất mặt" trước các ứng viên sáng giá mà họ đang muốn săn. Vả lại, các ứng viên - "trộm cao cấp" thường rất ma mãnh, họ thường báo trước cho các đối tác mà họ đã từng kiếm chác về các khả năng thẩm tra, do đó điều này cũng đã gây không ít khó khăn cho các nhà tuyển dụng.

Các biện pháp khác

Có không ít các biện pháp để có thể kiểm tra được độ trung thực của ứng viên. Một trong những biện pháp tâm lý thường được các nhân viên phỏng vấn đem ra áp dụng chính là việc không thống nhất trước sau giữa lời nói và hành động của ứng viên. Ngoài ra các nhà tuyển dụng còn dùng các nghiệp vụ quan sát để có thể đoán biết được ứng viên đang lúng túng ở đâu, và trong nhiều tình huống lúng túng của ứng viên nhà tuyển dụng có thể ít nhiều phỏng đoan được tình hình. Một ứng viên khi nói dối điều gì đó thường phải vượt qua một rào cản vô hình nào đó về tâm lý nên rất dễ lâm vào tình huống ấp a ấp úng, nói năng thiếu mạch lạc, dứt khoát, gương mặt đôi lúc trở nên thất thần hoặc bối rối.

Khi ứng viên nói dối về một điều gì đó, họ thường ngắt hơi giữa chừng, trả lời không rõ ràng hoặc ấp a ấp úng kiểu "e-e-e", "m-m-m" vv và vv.

Nếu một ứng viên trả lời thiếu mạch lạc và tự tin khi bị hỏi vặn vẹo thì Bạn hãy cảnh giác, hãy đưa ra nhiều câu hỏi và tình huống trái ngược nhau để kiểm tra xem giữa các câu trả lời có mâu thuẫn hay không. Nếu ứng viên mặc dù ngồi trong một chiếc ghế bành đắt tiền mà cứ xoay trước xoay sau hoặc đổi tư thế liên tục thì Bạn cũng nên để ý đến chi tiết này bởi theo kinh nghiệm của các chuyên viên tư vấn nguồn nhân lực thì đây chính là một dấu hiệu khong mấy tốt đẹp.

Tuy nhiên, những kinh nghiệm trên đây chỉ là để tham khảo chứ không thể đảm bảo độ chính xác 100% trong việc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Và nói ngắn gọn thì việc quản lý theo dõi từng cá nhân một không thể gọi là hiệu quả so với việc theo dõi chặt chẽ kết quả công việc của họ. Và nên thảo luận đánh giá công việc của họ một cách công khai, tránh bàn luận cá nhân với bản thân họ. Buộc một nhân viên nghỉ việc vì họ không trung thực về tài chính với công ty nhiều khi gây một ảnh hưởng không mấy tốt đẹp đối với người nhận việc tiếp đó.

Và điều cuối cùng quan trọng không kém đó chính là văn hóa công ty của Bạn. Nếu Bạn gây dựng được một nền văn hóa công ty lành mạnh mà trong đó các nội quy, quy định về nhân sự được phổ biến rõ ràng và cẩn thận, nhân viên công ty cảm thấy điều gì họ có thể làm được, điều gì không nên thì có thể Bạn đã ngăn chặn trước được nguy cơ mất trộm bởi các tay trộm cao cấp. Chưa chắc bản thân người lao động đã có ý đồ kiếm chác từ công ty nhưng nếu môi trường quá dễ dàng và không được kiểm soát chặt chẽ thì chắc chắn sẽ có một lúc lòng tham của họ sẽ trỗi dậy. Và rồi cái gì đến sẽ đến. Chỉ có môi trường làm việc trong lành mới tạo ra được những con người trung thực.

Dịch từtài liệucủa Ward Howell International- BWP

Giữ nhân tài bằng tiền hay bằng tình? - quản lý nhân lực

Giữ nhân tài bằng tiền hay bằng tình?

(HR) Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ nhân tài.

"Mua" được nhân tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn

Trong bối cảnh hội nhập, người lao động (LĐ) giỏi có nhiều cơ hội việc làm, họ càng có nhiều yêu cầu với chủ doanh nghiệp hơn và trở nên... Ít trung thành hơn" - ông Hermawan Kartajaya - Chủ tịch Hiệp hội Marketing Thế giới đã cảnh báo như vậy trong một lần đến Việt Nam.

Ba cách "mua"

Sự "ít trung thành" ở đây có thể được hiểu ở góc độ tích cực, khi những LĐ giỏi có quyền lựa chọn và đòi hỏi sự trả công xứng đáng với năng lực và những cống hiến của mình cho doanh nghiệp (DN). Theo chuyên gia   đào tạo   cao cấp Lê Phương Phương (Giám đốc Marketing Ngân hàng ANZ), "công thức" tốt nhất để thu hút và giữ nhân tài là "mua bằng tiền, giữ bằng tình".

Chủ một DN ở TP.HCM cho biết, cách đây vài năm, khi ông đưa ra ý tưởng tuyển một giám đốc điều hành với mức   lương   30 triệu đồng/tháng, hầu hết các thành viên trong HĐQT đều phản đối. Họ ngại rằng, với mức lương gấp năm-sáu lần so với những trưởng phòng đã có thâm niên, sẽ dễ dẫn tới tình trạng mất đoàn kết nội bộ. Thế nhưng, đến giờ thì ông đã chứng minh quyết định của mình là đúng, khi lợi nhuận của DN năm 2005 đã cao gấp ba lần so với những năm trước, và ngay vào thời điểm khó khăn nhất đầu năm 2009, DN vẫn duy trì được đà tăng trưởng.

Lao động kỹ thuật cao luôn là "của hiếm"

Tình hình kinh tế suy giảm trong thời gian gần đây khiến không ít DN phải thực hiện chính sách chi tiêu "thắt lưng buộc bụng". Nhiều DN phải cắt giảm nhân công. Tuy nhiên, thị trường   nhân sự   cao cấp chỉ chao đảo trong một thời gian ngắn, và sau đó phục hồi nhanh chóng. Tiến sĩ Lê Thị Thúy Loan, Tổng giám đốc Công ty TNHH Tư vấn nhân lực Loan Lê, nhận định: "Giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, vai trò quan trọng của nhân tài càng được khẳng định. Họ chính là một trong những nhân tố quyết định sự tồn vong của DN".

Trong chiến lược hội nhập của nhiều DN hiện nay, vấn đề xây dựng mức lương đủ sức hấp dẫn để có thể thu hút được nhân tài là một yếu tố rất quan trọng. Có ba cách trả lương được các DN thường nêu ra khi "rao" tuyển nhân tài: thứ nhất là đưa ra mức lương "cứng" rất cao; thứ hai là tăng thưởng cuối năm lên cao, tùy thuộc kết quả kinh doanh - có thể cao gấp hàng chục lần so với lương "cứng"; thứ ba là chia lợi tức bằng cổ phần trong công ty để tăng mối gắn kết trách nhiệm - lợi nhuận giữa công ty và người LĐ.

Tiền không phải là tất cả

"Mua" được nhân tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn. Thực tế, hiện nay tình trạng LĐ giỏi "nhảy cóc", luôn thay đổi chỗ làm, mặc dù nơi làm cũ đã có thu nhập khá cao, đang là hiện tượng khá phổ biến. Từ thực tế này, nhiều DN đã rút ra một kinh nghiệm: khi đã "nắm" nhân tài trong tay, chỉ với mức lương (hoặc thu nhập) cao thì chưa đủ (bởi có những nơi sẵn sàng trả cao hơn), mà phải biết giữ họ bằng "tình".

Có nhiều cách để thể hiện cái "tình" của chủ DN. Ông Vưu Khải Thành - Chủ tịch HĐQT Công ty Biti's - cho rằng: "Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ nhân tài". Sự quan tâm, chia sẻ của chủ DN với các cộng sự luôn có tác động tâm lý rất tốt. Từ những chuyện nhỏ như món quà ngày sinh nhật, lời thăm hỏi khi gia đình có chuyện buồn, những tâm sự chân thành khi gặp khó khăn, cho đến những "chuyện lớn" như vấn đề nhà cửa, phương tiện đi lại, chuyện học hành của con cái... Đều mang lại những hiệu quả bất ngờ.

Một cách mà nhiều DN đã và đang áp dụng để giữ chân nhân tài, đó là DN đứng ra lo nhà ở cho người LĐ. Một công ty thương mại - dịch vụ ở Bình Chánh áp dụng chính sách cho những cộng sự làm việc trên 15 năm là được vay tiền mua nhà trả góp trong 20 năm không tính lãi suất, còn với những người có thâm niên trên 20 năm được tặng một căn hộ chung cư. Còn một DN may ở quận 10 (TP.HCM) thì đứng ra mua nhà cho những nhân sự quản lý và kỹ thuật gắn bó với DN từ 12 năm trở lên, mỗi căn trị giá hàng tỷ đồng. Ngay giữa lúc phải đối phó với khủng hoảng kinh tế, không ít DN vẫn cố gắng duy trì chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần, luôn dành sự quan tâm đối với người LĐ. Các chuyên gia thị trường LĐ đánh giá rằng, những DN này sẽ có cơ hội phục hồi sau khủng hoảng nhanh nhất, bởi họ vẫn nắm trong tay những "bửu bối", đó là những cộng sự vừa có tài, vừa trung thành, tận tụy.

Chữ "tình" trong ứng xử giữa chủ DN với người LĐ đã được nhiều DN nâng lên thành văn hóa DN.

Thời gian gần đây, hiện tượng dòng nhân sự trung - cao cấp từ nước ngoài đổ về Việt Nam tìm việc đã khiến nguồn cung tăng cao, tạo điều kiện cho các DN có quyền chọn lựa người tài với một mức giá hợp lý hơn. Nhưng không vì thế mà thị trường nhân sự cao cấp "giảm nhiệt". Ông Huỳnh Văn Thôi, Tổng giám đốc onlinejobs.Vn khẳng định: "Những doanh nhân có tầm nhìn xa trông rộng luôn đặc biệt quan tâm đến bài toán nhân sự. Ngay từ bây giờ họ đã chuẩn bị nguồn nhân lực đủ mạnh để chuẩn bị cho quá trình hồi phục. Vì thế, nhân sự cao cấp lúc nào cũng là "của hiếm" và luôn được săn lùng".

Theo ehow.Vn- Quantri.Vn

Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn Doanh nghiệp

Có nên quản thời gian của nhân viên bằng báo cáo thời gian?

Có nên quản thời gian của nhân viên bằng báo cáo thời gian?

Nhân viên nhiều công ty thường phải viết báo cáo cho Giám đốc   nhân sự   cũng như cho các sếp trực tiếp về thời gian làm việc của mình, ví dụ như trong khoảng 15.00 - 16.00 ngày thứ năm tuần trước họ đã làm gì, ở đâu. Điều đơn giản là tại các công ty này quỹ thời gian làm việc của các nhân viên được coi là một nguồn tài sản vô giá và do vậy, các ông chủ tìm mọi cách để kiểm tra nhân viên của họ đã sử dụng 8 tiếng đồng hồ vàng ngọc ấy như thế nào. Và các bản time report dĩ nhiên là được lưu giữ cẩn thận tại Phòng kế toán.

Chính xác đến từng phút

Hàng tuần, chuyên viên tư vấn của công ty BKG Profit Technology Natalia Petykhova phải bỏ ra chừng 5-10 phút để điền vào bản timesheet - một thủ tục bắt buộc đối với toàn bộ nhân viên công ty. Mỗi một nhân viên công ty phải khai rõ về từng hạng mục công việc mà họ đảm nhận trong tuần: nội dung công việc, thời gian thực hiện công việc, sau đó ký vào và nộp cho sếp trực tiếp của mình. Người sếp trực tiếp này dĩ nhiên là biết rất rõ về mức thời gian chuẩn cho từng hạng mục công việc. "Nếu như người nhân viên bỏ ra hai tiếng đồng hồ để thực hiện một công việc, trong lúc mưc thời gian chuẩn cho công việc đó là một tiếng rưỡi thì người nhân viên này sẽ phải giải trình về sự chênh lệch thời gian đó" - Mark Fedin của BKG phát biểu. Và nếu như việc này cứ lặp đi lặp lại nhiều lần, chúng tôi sẽ phải đặt dấu chấm hỏi và có thể sẽ phải tính đến biện pháp hạ   lương   anh ta - Mark nói tiếp.

Công nghệ tính toán chi phí về mặt thời gian thường được các công ty dịch vụ khách hàng như tư vấn, luật, kiểm toán hoặc PR áp dụng. 8 tiếng làm việc trong ngày của nhân viên công ty thật sự là nguồn lợi lớn nhất của các ông chủ. "Nếu nhân viên kết thúc một dự án với khách hàng sớm chừng nào, anh ta sẽ có nhiều cơ hội hơn để bắt đầu một dự án khác" - Paven Bezruchko của Ekopsi Consulting đã nói như vậy. Còn Giám đốc tài chính của PricewaterhouseCoopers tại Nga - Rudi Leonard thì nói rằng hàng ngày các nhân viên kiểm toán của ông phải viết báo cáo về chi phí thời gian đối với các khách hàng. Cứ hai lần trong một tháng các báo cáo này được kiểm tra kỹ lưỡng và sau đó sẽ được ký xác nhận bởi các manager hoặc các partner và được gửi về bộ phận kế toán để nghiên cứu và lưu trữ.

Và không chỉ có các công ty tư vấn hay kiểm toán mới sử dụng phương pháp time report này, một số các công ty sản xuất khác như Coca - Cola hay Vim Bill Dane tại Nga cũng đã bắt đầu áp dụng biện pháp tính toán chi phí thời gian vàng ngọc của nhân viên mình.

Nhờ vào biện pháp này mà các ông chủ doanh nghiệp có thể hiểu được nhân viên của mình có bận bịu hay không, lượng công việc đối với một nhân viên có bị quá tải hay không và qua đó có thể định lượng được mức thời gian chuẩn cho một hạng mục công việc. Và theo Mark Fedin thì việc báo cáo chi phí sử dụng thời gian thật sự là cần thiết để chứng minh được mức lương của nhân viên là hoàn toàn chính xác so với công sức và thời gian mà họ bỏ ra.

Việc báo cáo này không chiếm quá nhiều thời gian của nhân viên, thậm chí nó còn giúp nhân viên hoạch định ra quỹ thời gian của bản thân, bởi nếu nhìn vào báo cáo trong tuần đó họ có thể thấy được họ sẽ cần khoảng bao nhiêu thời gian nữa để thực hiện nốt công việc còn lại.

Những lỗ hổng thời gian

Việc lập báo cáo chi phí sử dụng thời gian chính xác đến từng giờ từng phút nhiều khi giúp các ông chủ doanh nghiệp biết được nguyên nhân vì sao hiệu quả công việc của công ty ngày càng giảm. Ví dụ, tại một trong nhiều công ty - khách hàng của Viện tư vấn tổ chức người ta tính ra rằng khoảng 25-30% quỹ thời gian của các manager được chi ra cho việc chỉ bảo, quản lý nhân viên dưới quyền, còn 25% thì coi như mất trắng. Trong trường hợp này thì có thể giảm tới phân nửa lương của các manager, hoặc ông chủ doanh nghiệp sẽ buộc phải tìm nhiều cách để tăng hiệu quả làm việc của các manager đó, Iulia Kristova - Giám đốc của Viện này đã chỉ ra như vậy. Và cũng theo lời bà thì trong hầu hết các công ty Nga - những nơi có sử dụng biện pháp báo cáo thời gian "khoảng 20-40% quỹ thời gian của các nhân viên không hề đem lại một chút hiệu quả nào".

Và vậy là các ông chủ doanh nghiệp bắt đầu tính đến chuyện "cân đong đo đếm" quỹ thời gian để mong tính được hiệu quả làm việc của nhân viên. Theo Ekaterina Sabochki - Giám đốc Marketing của IBS thì công ty này đã áp dụng biện pháp này để xác định xem công việc nào đòi hỏi nhiều thời gian nhất và nếu cần thiết sẽ sử dụng dịch vụ outsourcing. Đó cũng là một kiểu để các ông chủ có thể hoạch định được lượng nhân viên cần thiết cho mình. "Khi biết được mức thời gian trung bình cho một vụ thanh toán, Bạn có thể biết được là Bạn sẽ cần bao nhiêu kế toán thanh toán" - Dmitri Kuprianov - Giám đoốc nhân sự của Vim Bill Dan giải thích.

Time report - nên - không nên?

Để các timesheet thật sự có hiệu quả như mong đợi, có lẽ các ông chủ doanh nghiệp cũng cần nên xác định trước là họ sẽ được những gì từ các bản timesheet đó. Theo Tổng giám đốc Alpha Integretor - Ilia Loevski thì mục đích của ông là muốn dành 60% quỹ thời gian cho các dự án với khách hàng và 40% cho việc   đào tạo   , huấn luyện phát triển nhân viên.

Hiện nay có khá nhiều công ty vẫn duy trì việc báo cáo chi phí sử dụng thời gian dưới dạng giấy tờ văn bản. Tuy nhiên, cho đến nay trên thị trường phần mềm kế toán, thống kê đã xuất hiện nhiều chương trình quản lý thời gian khá hữu hiệu: Journyx Timesheet chạy trên hệ Linux, Winstar chạy trên hệ Windows.

Nói chung, việc quản lý thời gian có thể gây một phản ứng tiêu cực đối với nhân viên nếu như các bản báo cáo chỉ là một hình thức lấy lệ, còn các vị lãnh đạo thì coi đó như là một việc "chẳng chết ai". Cũng có thể vì như vậy mà nhân viên sẽ mất đi sự kính trọng đối với cấp trên - những vị mà theo họ, có lẽ chẳng có việc gì để làm ngoài việc ngồi nghĩ ra những trò vô bổ. Mặt khác, nếu các ông chủ quá khắt khe trong việc kiểm soát các báo cáo, nhân viên dưới quyền cũng sẽ cảm thấy không thoải mái trong việc thực hiện các công việc mà lẽ ra với những việc đó họ có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho công ty.

Có thể nhận thấy rằng việc quản lý gắt gao thời gian làm việc trong một chừng mực nào đó sẽ không có tác dụng và không thể tồn tại lâu được. Trước hết là trong lĩnh vực sáng tạo, rồi sau đó là trong các lĩnh vực khác ví dụ như đối với các công nhân băng chuyền thì thời gian mà họ sử dụng cho công việc có lẽ lúc nào cũng như nhau. Các Sales Manager cũng vậy, hiệu quả công việc ở đây là các kết quả bán hàng chứ không phải là ở thời gian dành cho các hạng mục công việc. Việc quản lý thời gian chỉ thật sự có ích trong các công ty tư vấn, luật, PR hoặc kiểm toán - nơi mà một giờ đồng hồ các manager bỏ ra cho một dự án, một khách hàng đáng giá không nhỏ. Hãy thử hình dung xem, một giờ đồng hồ tư vấn của một manager cao cấp tại PricewaterhouseCoopers có giá từ 250-350$, một senior bình thường - 170 -190$...Do đó, việc quản lý thời gian tại các công ty này là rất nên làm.

Dù sao đi chăng nữa thì, theo tổng kết của các chuyên viên tư vấn, hầu như ai trong chúng ta cũng đã và đang để lãng phí khoảng 20-30% quỹ thời gian. Và theo bạn, chúng ta có cần làm time report không?

Nhật An dịch từ tạp chí Vedomosti

  tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.

Ở kỳ trước, các bạn đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá tổ chức" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá Công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới bạn đọc cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nhân viên mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của tổ chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy ví dụ về Công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công  tham khảo  ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".

Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức.

Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những tình huống bất ngờ nảy sinh, cách   tìm kiếm   sự giúp đỡ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị nào của Công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong Công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải sa thải hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn