CSFs và KPIs là gì?
CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục đích của một tổ chức.
CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm bợ dịch là nguyên tố thành công chính yếu).
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (nhất thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).
Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ quát trong việc thiết kế các mục tiêu thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục đích của tổ chức.
CSF thường trình bày đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có tác động cốt tử đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ miêu tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.
Sứ mệnh / tầm nhìn: trình bày lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
Các mục đích chiến lược: Các cảnh huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải chiến đấu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần hội tụ để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tách SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực then chốt, chuỗi giá trị,…
mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được biểu lộ ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định nghĩa vụ thực hành và phương pháp đo lường. Vì lẽ đó, các mục đích chiến lược được phân tách để xác định các "nguyên tố” liên quan đến việc các mục đích này có đạt được hay không. Những "yếu tố” như thế được gọi là CSFs.
Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tiễn, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Ngoại giả, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Định nghĩa CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống trật tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:
Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
Những gì được đo lường là đã được thực hiện
Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.
Lịch sử CSF & KPI
Khái niệm "Những nhân tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ thông bởi Jack F. Rockart của trường quản lý Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại căn bản về CSFs "yếu tố thành công chính yếu":
Công nghệ
Chiến lược
Môi trường
thời gian.
Tất nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Ngoài ra, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn cùng hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công tác hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu kết liên.
Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?
Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập kết các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoài ra, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục đích cho mỗi góc cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "nhân tố”, có nhẽ từ 3-5 là thích hợp, tương tác cốt tử đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "nhân tố” (không có sự tụ họp và rất khó xác định nghĩa vụ). Trái lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]
Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục tiêu chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]
Sự xung đột là chẳng thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng phương tiện phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn liên lạc (traffic light system) hoặc các dụng cụ na ná. Điều chủ chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ trong tổ chức và bảo đảm khả năng quản lý các mục tiêu.
Làm thế nào tổ chức biết được "yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?
Câu giải đáp đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan yếu là phê chuẩn việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nguyên tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ khôn xiết tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:
Cơ quan chuyên chở đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!
Khách sạn đã chẳng thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.
Không đeo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là phương pháp tốt nhất để làm nản chí những người tham gia. Bên cạnh đó, quá trình học tập của tổ chức duyệt việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này đề xuất quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.
Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục tiêu.
Sử dụng CSF & KPI như thế nào?
Kỹ thuật được sử dụng phổ thông để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có liên quan trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.
Các bước khai triển CSF & KPI.
Thiết lập Tầm nhìn
Xác định các mục đích chiến lược
phân tách từng mục đích – Các yếu tố (CSF) nào thúc đẩy đến mục đích
Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách ngày nay để thực hiện.
Đặc điểm của KPIs
[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức thị nó không được biểu hiện bằng công ty tiền tệ)
[2.] Được đo lường rất thường xuyên (tỉ dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)
[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)
[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi viên chức
[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (tỉ dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cấp thiết)
[6.] Có những thúc đẩy rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nhân tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều góc cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)
[7.] Chúng cần được thực hành các hành động phù hợp (tỉ dụ: cần được thử nghiệm để bảo đảm chúng có ảnh hưởng hăng hái vào kết quả hoạt động)
Khi bạn đặt doanh nghiệp tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm tương tác việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho cơ quan).[2]
KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không ứng dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề then chốt của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng ngày nay hoặc hướng (vào) ngày mai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tụ tập vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý mới rồi. Những chỉ số này chẳng thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]
Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho viên chức tương tác nhằm bảo đảm thực hành các hành động khắc phục – phòng ngừa ăn nhập cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]
KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hành. Tỉ dụ như KPI về việc thông tin trường hợp tàu bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập kết vào việc làm thế nào lấy lại những giây phút lãng phí tổn do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời kì chờ đợi của khách hàng).[2]
Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào nghĩa vụ của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "vì sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản trị – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]
Một KPI có ảnh hưởng lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều góc cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản trị và nhân sự cùng tụ tập vào KPI, tức là tụ hợp vào tất cả các mục đích cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu góc cạnh của BSC.[2]
Trước khi trở nên một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để bảo đảm rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]
Điểm hay của CSF & KPI [1]
Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để kết liên các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.
Các giới hạn của CSF & KPI [1]
Các chỉ tiêu là những người tôi đòi tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được coi xét thường xuyên.
Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc kiểm tra thấp các "nhân tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hành
Kienthucchung.Blogspot.Com
Nhân lực ngành Than: Đãi ngộ tốt nhưng…
bây giờ, thợ lò bỏ việc và kế hoạch tuyển sinh vật học nghề mỏ hầm lò không đạt kế hoạch đã trở nên đáng báo động về tình trạng thiếu nhân lực, mặc dù chế độ đãi ngộ không tồi.
Chiếc xe chạy trên con đường vòng vo giữa núi rừng Bảo Đài (TP. Uông Bí, Quảng Ninh) đưa chúng tôi về mỏ than Nam Mẫu (thuộc đơn vị Than Nam Mẫu, Tập đoàn Công nghiệp Than, Khoáng sản Việt Nam - TKV).
Chỉ vào rừng keo xanh ngắt dọc hai bên đường, Trưởng phòng An toàn đơn vị Than Nam Mẫu Nguyễn Văn Năng giới thiệu: Keo ở đây đều được trồng theo chương trình phủ xanh và trồng rừng trên các bãi thải mỏ, vừa để bình phục môi trường, vừa tạo nguồn cung gỗ trụ mỏ, tăng độ che phủ của cây xanh trên địa bàn, góp phần cải tạo môi trường. Rồi chỉ vào chiếc xe buýt 54 chỗ chạy phía trước, anh Năng “quảng cáo”: Kia là xe chất lượng cao đón đưa công nhân của đơn vị. “Xe máy lạnh, xe không mát là anh em không chịu lên”, anh Năng dí dỏm.
Tiếp tục cuộc hành trình, nơi chúng tôi đến trước hết là khu tắm giặt sấy của thợ mỏ. Anh Nguyễn Văn Trình (người Uông Bí), đã 15 năm làm thợ lò, nói trước đây, mỗi khi hết ca là thợ lò tự về nhà, xống áo mặt mũi nhem nhuốc toàn bụi than. Còn hiện nay, chẳng những được tắm giặt luôn tại mỏ, áo xống của thợ lò cũng được công ty cho người giặt cẩn thận, xếp sẵn vào tủ cá nhân cùng các đồ vật khác như ủng, mũ bảo hộ, đèn chiếu sáng. Mỗi ngày đến mỏ để khởi đầu công tác mới, mọi thứ đã được chuẩn bị sẵn sàng, có thể khởi đầu ngay công việc.
Tại khu nhà ăn tập thể, anh Lê Văn Cương (quê Đông Triều, Quảng Ninh), hồ hởi nói: Sau mỗi ca làm việc khó nhọc, mơ ước của thợ lò chỉ giản đơn là được “chén” một bữa cường thịnh soạn. Các món ăn tại đây rất phong phú, đủ cả thịt, cá, tôm... Lại rất “vừa miệng” và được tự chọn, mùa hè mát lạnh do có điều hòa. Còn đến giờ nghỉ (trên khai học), sẽ có người mang bánh mỳ đến tận nơi, kèm theo là những hộp sữa tươi, thức uống có tác dụng khử độc rất tốt.
Rời Nam Mẫu, chúng tôi đến mỏ Vàng Danh (Uông Bí, thuộc doanh nghiệp cổ phần Than Vàng Danh), nơi có gần 2.500 thợ lò đang làm việc. Phó giám đốc Trịnh Văn An cho biết Vàng Danh đã xây dựng được một chế độ đãi ngộ rất ổn định và luôn có nhiều giải pháp tăng cường đãi ngộ nhằm tạo sức thu hút với nghề thợ lò.
Riêng trong năm 2013, đơn vị đài thọ 100% kinh phí tổn cho 250 học sinh học nghề mỏ; công khai các cơ chế khuyến khích lương thuởng; tạo thêm việc làm cho vợ con công nhân, khám định kỳ cho cán bộ công nhân sự toàn cơ quan 2 lần/năm… công ty còn tổ chức nhiều chương trình thiết thực khác, như thành lập “Câu lạc bộ thu nhập cao”, gồm những công nhân có thành tích cần lao xuất sắc, được hưởng mức lương cao hằng tháng, để khen thưởng và tổ chức đi chơi, tham quan trong và ngoài nước. Với Vàng Danh, thợ lò là tài sản quý giá nhất, luôn được ưu tiên số một…
Quay lại thị trấn Đông Triều, cách Uông Bí gần 30 km, chúng tôi đến mỏ mạo Khê (cơ quan Than giả mạo Khê -TKV).
Dẫn chúng tôi đi thăm khu nhà tập thể Vinh Xuân, Phó chánh văn phòng doanh nghiệp Nhữ Xuân Hinh giới thiệu: Hai khối nhà tập thể 5 tầng đã được cơ quan đưa vào sử dụng từ năm 2013, đáp ứng chỗ ở cho hàng trăm công nhân. Khu nhà thứ 3 cùng nhà ăn cũng đang được gấp rút hoàn thiện, dự định hoàn thành vào cuối năm nay, sẽ đáp ứng đầy đủ nhu cầu ăn, ở cho công nhân độc thân (chưa có hoặc xa gia đình) toàn đơn vị. Công nhân có gia đình cũng sẽ được thuê nhà sau khi khu quang Trung (khu tập thể cũ) được tu bổ hoàn tất.
Vào thăm phòng ở, chúng tôi gặp thợ lò trẻ Vũ Viết Quyền. Là người thủ đô, được Vinacomin cử đi học nước ngoài và khi vừa về nước, anh xin về giả mạo Khê. Quyền tâm tình: Khi quyết định xuống đây, tôi đã xác định phải chịu thương chịu khó, chịu khổ. Nhưng điều tôi không ngờ là điều kiện sinh hoạt cho công nhân lại được thoải mái như vậy. Cả căn phòng tập thể rộng gần 50 m2, đầy đủ giường, tủ, bàn ghế và công trình phụ chỉ có 2 người ở, trong khi tiền thuê nhà chỉ có 150.000 đồng/tháng đã bao gồm điện, nước.
Phó giám đốc đơn vị Than mạo Khê Vũ Anh Tuấn cho biết, ngoài việc ăn, ở, doanh nghiệp cũng rất chú trọng chăm lo đời sống ý thức của anh em… cơ quan có đầy đủ từ bể bơi đến sân bóng, nhà thi đấu bóng chuyền sử dụng miễn chi phí cho tất cả cán bộ công nhân sự. Tuy nhiên, các hoạt động văn nghệ cũng được tổ chức thường xuyên...
... Thế nhưng điều đáng lo là trong khoảng 3 năm trở lại đây, tình trạng thợ lò bỏ việc có thiên hướng tăng dần. Năm 2010, ngành Than cứ tuyển được 10 thợ lò thì 6 thợ bỏ việc. Con số này của năm 2011 là 7/10; năm 2012 là 8,5/10. Đến năm 2013 số giảm đã gần bằng số tuyển dụng của cả năm. Đặc biệt, tỷ lệ giảm thợ lò trẻ có độ tuổi dưới 25 là cao nhất, chiếm khoảng 45% số thợ lò giảm, trong khi đó tỷ lệ này đối với thợ lò có độ tuổi trên 35 là 8,3 - 13,8%.
Tỷ lệ giảm thợ lò có tuổi nghề dưới 5 năm cũng chiếm khoảng 65% tổng số thợ lò giảm, trong khi với thợ lò có tuổi nghề trên 10 năm chỉ xấp xỉ 15%. Thợ lò chưa có gia đình riêng cũng có tỷ lệ giảm cao hơn so với thợ lò đã có gia đình (chiếm từ khoảng 60% tổng số giảm). Phải khẳng định tình trạng thợ lò bỏ việc và không đạt kế hoạch tuyển sinh học nghề mỏ hầm lò hằng năm đã trở thành hiện tượng báo động, có thể nói là nguy cơ của ngành Than.
Chế độ đãi ngộ tốt như vậy, lương thuởng cũng không thấp (mức lương làng nhàng của thợ lò năm 2013 khoảng từ 8 đến 13 triệu đồng/tháng), vì sao số thợ lò bỏ việc vẫn tăng dần qua từng năm? Phải chăng do điều kiện làm việc quá khắc nghiệt hay tại đãi ngộ chưa đủ... Tìm hiểu vấn đề gai góc này, chúng tôi đã đi thực tại: Xin được xuống đường lò…
Theo Yến Linh/ Báo điện tử Chính phủ
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét